프라이머 엔턴십 6차 워크샵 그리고 창업 콘서트 II

2012. 8/4(토) 하이서울유스호스텔에서 진행된 프라이머 엔턴십 6차 워크샵. 개인 사정으로 5차 워크샵 불참하였기에 오랜만에 참석한 워크샵이었다.

이번 워크샵 중 다음의 내용을 이번 포스팅에서 정리하고자 한다.

  • 마이리얼트립 소개 by 이동건 대표
  • 엔젤투자자가 보는 대학생/청년 창업 by 이택경 대표
  • 스타트업에게 유용한 특허강의 by 이창희 대표
  • 창업 콘서트 II

마이리얼트립 by 이동건 대표

2011년 12월 프라이머 인큐베이션 팀에 들어간 마이리얼트립은 누구나 여행 상품을 기획하고 참여할 수 있는 여행 플랫폼 서비스를 제공함으로써 기존 여행 패키지 상품의 지루함, 금액에 맞춘 불합리한 여행 코스 등의 문제점을 해결하고자 한다. (자세한 서비스 내용은 홈페이지 참고: http://myrealtrip.com/ )

2012년 2월 법인을 설립하였고, 현재 직원 2명, 인턴 5명으로 서비스 운영 중이다. 수익모델은 서비스 이용 수수료로 여행 가이드 서비스 비용의 20%를 취한다고 한다.

2012년 4/20 ~  8/30 시범 서비스 운영, 2012년 9월 정식 서비스 출범 일정에 맞추어 서비스 개발 중인 이동건 대표는 4/20부터 현재까지 약 3개월 동안 시범 서비스를 운영하며 얻은 교훈을 다음과 같이 공유하였다.

  • 린스타트업의 핵심은 속도 : 속도가 무척 중요하다. 그러나 그 속도는 서비스의 핵심으로 향해야 한다. 단순히 웹페이지를 빠른 시간 내에 개발하는 것이 린스타트업의 빠른 실행력을 의미하지 않는다. 초기 여행 컨텐츠를 배제한 빠른 웹 페이지 개발은 의미가 없었다.
  • MVP (Minimum viable product) 의 Minimum 의미 : Minimum 은 자신의 서비스를 대상으로 무수한 가지치기를 하더라도 반드시 남을 핵심 기능을 의미한다. 허접함이 아니다.
  • 불편한 현실 직시하기 : 서비스 출시 후 고객의 불평을 받을 수 있다. 이 때 “이 고객은 우리의 대상 고객이 아니다” 라는 회피로 자기 합리화에 빠지기 쉽다. 이는 잘못됐다. 서비스 대상 고객은 서비스에서 가정한 타겟 고객임을 잊지 말자.  타겟 고객의 반응을 분석하여 잘못된 것은 인정하고 서비스를 재점검 하고 다시 검증해야 한다.

여행을 좋아하는 사람들이 모여서 시작한 서비스인 만큼, 이윤이 나서 여유가 생기면 본인들이 마이리얼트립에 등록된 모든 여행에 직접 참여해 보는 것이 이들의 목표라 한다.

엔젤투자자가 보는 대학생/청년창업 by 이택경 대표 (프라이머)

강연 제목에서 알 수 있듯이 이택경 대표님의 강연은 대학생/청년 창업자들을 위한 메시지가 중심이 되었다.

창업은 수단이 아닌 목적이 되어야 한다. 진정성이 있어야 한다. 취업 대안으로서의 창업은 퇴직자의 창업과 거의 비슷하다. 좋은 결과를 내는 것을 거의 본적이 없다.

첫 창업은 한살이라도 젊을 때, 결혼하기 전에, 애 낳기 전에 하는 것이 좋다. 젊은 시절의 창업은 자신이 창업에 맞는지 확인하는 측면에서도 중요하다.

학생 창업은 다음과 같은 장점/단점이 있다. (직장인 창업의 단점/장점)

  • 장점 : 제한을 두지 않은 실행력, 멘토링을 잘 받아들이다. 창의성
  • 단점 : 조직 경험 부족, 비지니스 모델 관련 경험 부족
  • 직장인은 자신이 좀 안다고 생각하여 이것 저것 재는 경우가 있다.

조직 경험이 있다고 해서 학생의 창업이 불리한 것이 아니다. Daum. Nexon, Neowiz, Microsoft, Apple, Google, Facebook 모두 직장 경험이 없는 사람이 창업한 회사이다. (이 사례는 학생일 때 만들면 성공한다가 아니라 학생 창업도 잘 될 수 있다로 받아들여야 한다.)

너무 냉정한 사람은 리스크 때문에 창업을 하기 어렵다. 어느정도 자신의 서비스에 대한 낙관적인 믿음이 필요하다. 그렇다고 과다하면 자기 합리화에 빠지기 쉽다.

아이디어는 굴러다니느 돌덩이다. 이것을 다듬은게 아이템이고 이를 성공으로 이끄는 것은 사람이다. 꾸준히 하는 실행력이 필요하다.

자신이 자주 접하는/ 잘 아는 분야의 불편함을 개선하는 아이디어가 아이템이 될 가능성이 크다.

창업을 위해 팀빌딩이 중요하다. 팀 빌딩의 경우 서로 상호보완이 되는 팀으로 구성하도록 하자.

초기 자금은 직장/아르바이트 모은 돈, 창업지원 프로그램,  3F (Family, Friend, Fool ),  초기 투자 유치 (예. 프라이머) 를 통해 마련할 수 있다.

단, 초기에 모든 것을 다 갖추고 시작하기란 불가능 하다는 것을 기억하자.

디테일한 고객니즈 → 적합한 솔루션 → 수익성으로 연결되는 시나리오가 중요하다.  특히 니즈와 솔류션이 중요한데 앞에서도 언급했듯이 이는 자기가 잘 아는 분야(전공/경력)에서 나올 가능성이 크다.

니즈는 강력한 것이 좋다. 예를 들어 감기약은 필수지만 비타민은 선택이다. 또한 니즈는 실제 해결할 수 있는 디테일 한 것이어야 한다.

니즈는 있는데 솔루션이 없는 경우도 있다. (오버테크닉 기획/법 제약 등). 적당히 아이템에 대해 연구/조사 해보고 단호히 포기해야 할 필요도 있다. 최대한 니치마켓으로 좁혔는데, 서비스의 이상적인 상황에서의 최대 예상 매출이 낮을 것으로 검토된다면 이러한 사업 모델도 포기를 고려할 필요가 있다.

초기 가설에 대한 객관적이고 논리적인 검증이 필요하다. 이를 위해서 팀 내에서만이 아닌 팀 외부 교류 등을 통해 의견을 받아야 한다.

기존 서비스에 대한 자세한 선행조사가 중요하다. 이를 통해 기존 서비스의 문제점을 발견하고 이에 대한 해결책을 제시해 줄 수 있다. 좋다는 기능을 다 붙인 잡탕밥 기획이 아닌 본질로 승부해야 한다.

선행 조사 후 중간 단계없이 한번에 완성도 높은 제품을 출시할 생각은 버리자. 선행조사 → 프로토 타입 → 알파 → 베타 → 1.0 →1.2 →1.7 → 2.0 과 같이 단계를 두어야 한다. (2.0까지는 가야 제품다운 제품이 나오기 마련이다.)

린스타트업에 맞게 빠른 서비스 릴리즈를 통해 확인도 빨리하고 실패도 빨리해야 한다. 실패를 빨리 하는 것도 중요하다. 빨리 실패를 해야 실패에서 오는 데미지를 적게 할 수 있다.

각 단계마다 가설을 세우고 분석하고 검증을 해보는 과정을 진행하면, 실패를 하더라도 부분적으로는 성공하는 (배우는) 것이 있다.

마케팅(이벤트)으로 승부보려 하지 마라. 스타트업은 대기업이 아니다. 마케팅보다 물건과 서비스를 잘 만들어야 한다.

경진대회 수상과 사업은 별개다. 겉멋보다는 본업에 집중해야 한다. 스타트업이 언론에 노출되는게 정말 도움이 되는지 생각해볼 필요가 있다.

투자자 입맛보다는 고객의 입맛에 치중하자. 투자자도 중요하지만 투자자의 모든 코멘트를 비판없이 받아들일 필요는 없다. 결정은 본인이 하는 것이다. (투자자를 무시하라는 말은 아니다.)

스타트업 초기엔 생존이 중요하다. 실적(고개 증가 등)으로 증명할 필요가 있다.

이번 강연은 이택경 대표님이 이전에 정리하신 내용(아래 참조)이 밑바탕이 되었다고 하니 확인해 보도록 하자 .

스타트업에 유용한 특허 강의 by 이창희 대표 (생각제곱)

특허는 법적인 부분이 많아 일반인이 쉽게 접근하기 어려운 영역이다. 어려운 내용은 변리사가 알아서 해주는 만큼 – 규모가 큰 특허법인이 아닌 좋은 변리사를 강조 – 특허의 ‘사업 모델 강화를 위한 도구’ 로서의 역할에 대한 강조가 이번 강연의 핵심이었다.

자신의 사업 모델과 유사한 특허를 검색하는 것은 자신의 비지니스 모델을 점검/개선함으로써 사업 모델의 경쟁력을 강화시킬 수 있는 수단이 될 수 있다.

이창희 대표는 직접 프라이머 인큐베이션 팀 중 2 팀을 선정 – AD Latte, Add2Paper – 하여, 사업 모델의 유사 특허를 검색하고 검색된 유사특허 확인 및 이를 회피할 수 있는 대안을 간단히 제시해 주셨다.

두 팀에 대한 태클(?)이 아니라 유사 특허 검색이 자신의 비지니스 모델 정립에 도움을 준다는 것을 보여주기 위함이니 오해말자.  – 프라이머 이택경 대표님 말씀에 의하면, 프라이머는 인큐베이션 팀들의 특허 이슈도 확인하며 이창희 대표께서 조사한 유사 특허도 대부분 확인된 것이라고 한다.

특허 검색은 www.kipris.or.kr 에서 가능하다.

1) AD Latte

  • 검색 키워드 : “광고*퀴즈*동영상”
  • 2000년 엔포럼 회사의 유사 특허 있음
  • 분석/연구 (아래 사진 참조) : 청구항은 검색된 유사특허의 청구항. 우측은 특허 대안 예시 by 이창희

2) Add2Paper

  • 검색 키워드 : 광고*프린트*문서
  • 2000년 실버브룩 리서치 피티와이 리미티드의 유사특허 존재
  • 분석/연구 : 청구항은 검색된 유사특허의 청구항. 우측은 특허 대안 예시 by 이창희

특허 자체가 비지니스 모델을 다듬을 수 있는 매개체가 된 다는것을 기억하는 것이 중요하다. 현재 M&A에 성공한 국내 스타트업의 특허를 검색해 보는 것도 도움이 될 것이다.

아래는 위 내용을 제외한, 강연에서 설명된 일반적인 특허 내용이다.

특허의 필요성은 다음과 같다.

  • 투자자는 성공확률이 높은 스타트업을 찾아야 한다. 특허가 하나의 지표가 될 수 있다.
  • 특허를 소유한 회사의 Exit 결과가 좋다.
  • 예전 특허는 제품 보호 의미가 컸으나, 요즘은 특허 자체가 상품이 될 수 있다.
  • 특허 소유 시 각종 인증이 쉽고 대출 조건이 좋다.

특허는 스타트업의 핵심 경쟁력을 높이며 VC에게 매력적으로 보이게 한다. (엔써즈도 특허 이슈 해결 후, 본엔젤스로부터 투자가 진행되었다고 함. by 이택경 ) 또한 유사 특허 조사를 통해 비지니스 모델을 보완함으로써 경쟁력을 높일 수 있다.

국내 특허 절차는 아래 그림과 같다.

모든 특허는 출원 1년 6개월 후 공개된다. 공개된 특허는 누구나 조회 가능하므로 다른 사람의 비지니스 모델을 볼 수 있는 셈이다. 등록된 특허는 20년간 권리 보호가 되지만 1년 6개월 후 공개되므로, 공개가 꺼려지는 핵심 기술은 특허 등록을 하는 것 보다 노하우로 공개하지 않는 것이 좋다.

특허 공개 후 타인이 특허를 무단으로 사용할 경우 소송 가능하지만, 큰 규모의 회사가 아닌 이상 소송은 잘 하지 않는다.

사업모델의 핵심 아이디어와 연관이 있고 30분 이상 고민한 것이라면 특허 등록을 고려해보자.

특허는 신규성과 진보성을 갖춰야 하는데 이것의 기준은 선행기술이다. 선행기술은 사전 등록된 특허만을 의미하지는 않는다. 논문 등과 같이 공개된 정보는 모두 선행기술로 간주한다. 심지어 공개된 자리에서의 발표도 선행기술로 간주하기도 한다.

따라서 동일인이 동일 기술로 논문 제출 후 특허 등록을 요청한다면, 먼저 제출한 논문이 선행기술로 간주되고 선행기술(논문)과 차이가 없는 특허는 등록이 되지 않는다.

특허 등록 후 특허 등록자가 돈을 지불하지 못하여 특허가 취소되면, 해당 특허는 아무도 소유할 수 없지만 누구나 사용가능한 공개적 성격의 특허가 된다. (특허가 소멸되도 문서는 존재하게 된다.)

특허를 공격적인 카드가 아닌 스타트업의 가치를 증폭시키는 수단으로 생각해야 한다는 이택경 대표님의 코멘트가 있었다.

두번째 창업콘서트  by 엔서즈 김길현 대표. 아블라컴퍼니 노정석 대표, 올라웍스 류중희 부사장. 비키 호창성/문지원 부부 대표

프라이머 엔턴십 첫번째 워크샵에서 진행한 창업콘서트에 이어 두번째 창업콘서트가 열렸다.

첫번째 창업콘서트가 스타트업 일선에서 물어난 노장들의 무대였다면 두번째 콘서트는 현재 열심히 전장을 누비는 스타트업 주전들의 무대였다. 콘서트 패널로 참가해주신 분들은 (사진 왼쪽부터) 엔서즈 김길연 대표, 아블라컴퍼니 노정석 대표, 올라웍스 류중희 부사장, 비키 문지원/호창성 대표.

창업 콘서트는 각 대표님들의 사업 시작에 대한 이야기와 참가지들의 질문에 대한 답변으로 이루어졌다. 참고로, 참가자들의 질문은 질문 도우미 서비스 스타트업인 handsup 을 통해 모아서 전달되었다.

패널분들의 재미난 인간관계

  • 엔서즈 김길연 대표는 2000년부터 음성 인식분야로 6년간 스타트업을 하다가 실패하고 박사과정을 위해 다시 학교로 돌아갔다. 박사 과정을 하다 학위를 마치지 않고 창업을 목적으로 학교를 그만두었는데 박사 과정에서 올라웍스 류중희 부사장이 당시 교수였다고.
  • 카이스트 박사과정을 마친 류중희 부사장. 당시 창업 열풍에 담당 교수께서 우리 랩에서도 창업 한 팀 나와야 되지 않겠냐며 지원자를 모집했고 이때 공부하기 싫었던 류중희 부사장이 지원을 했다.(농담 반 진담 반인지, 100% 리얼인지는 잘 모르겠다.) 류중희 부사장이 당시에 전문요원이라 사장직은 못해서 당시 후배였던 강석흔 이사(아마 본엔젤스 강석흔 이사)를 설득하여 창업. 이때 아볼라컴퍼니 노정석 대표가 1억 5천만원을 투자했지만 망했다고.
  • 노정석 대표는 벤처 초창기부터 투자를 많이 했다. 그 중 하나가 류중희 부사장이 첫 창업한 회사. 그 외에도 티몬,파프리카 등에 투자를 했는데 투자 시 사업계획서 보다 팀리더의 자질, 똘기를 중시한다고. 사업계획서는 내용이 바뀔 수 있으므로 크게 중요치 않다고 한다. 노정석 대표님의 똘기 판단 기준은 ? When I see it, I know it !

사업 실패에서 얻은 교훈

  • 다시 할 수 있다는 자신감을 얻었으며 좋은 팀을 구성할 수 있는 기반이 되었다. by 김길연
  • 총 4번 창업. 이 중 첫번째는 성공. 그러나 두번째 창업의 실패로 이전 성공은 내가 잘나서가 아니라 운이 좋았던 것이라고 생각했다. 요즘도 매일 망할 것 같은 위기감과 반드시 살아남겠다는 절실함으로 하루하루 지내고 있다. 지금도 계속 하루 하루 여러번 실패를 한다. 실패는 계속 계속 쌓이는 것이고 성공은 이삼일 간의 꿈이다. by 노정석
  • 시장이 있고 기술이 있어야지 기술이 있고 시장이 있으면 실패할 확률이 있다. by 호창성
  • 뭘 하나를 시작하면 끈질기게 하는 것이 맞는 줄 알았다. 그렇게 할 필요가 없다. 내가 틀렸을 수도 있다는 검증을 해보려는 노력이 필요하다. 그렇게 해서 빨리 틀림을 발견하면 방향을 틀 수 있어야 한다. by 문지원

학벌과 투자와의 관계

  • 냉정하게 보면 투자와 학벌은 관계가 있다. VC에 학벌이 안보일 정도의 사업 계획서를 갖추는 것이 중요하다. 페이스북 아류와 같은 커먼한 아이디어라면 별 수 없다. by 류중희
  • 한국인이 미국에서 투자받기가 어렵지 않은가? 미국에서 학위를 딴 것이 투자 유치에 도움이 됐음. by 호창성
  • 투자 측면이 아닌 회사에서 직원을  뽑을 때도 동일한 것 같다. 좋은 학교가 갖는 의미를 엎을 수 있는 뭔가를 증명하면 된다. by 문지원
  • ‘나의 이러한 조건이 투자사의 선택을 받는데 불리하지 않을까’ 하는 걱정이 학벌/투자 관계를 걱정하는 원인인 것 같다. 사업을 하는 사람은 선택받는 사람이 아니라 세상을 바꿔나가는 사람이다. 이런 마인드를 가지면 안된다. 하나 하나 풀어가며 증명하면 된다.  by 문지원
  • 인맥이 없어서 사업못한다는 말은 옳지 않다. 그건 아니다. 인맥을 만들면 된다. 자신이 부족한 부분이 있다면 하나 하나 매꿔 나가면 된다. by 류중희

기술력이 아닌 아이디어 중심의 창업에 대한 생각

  • 서비스 중심, 기술 중심 분류 자체가 아이러니하다 생각한다. 가장 좋은 회사는 엔드유저에게 벨류를 주는데 그 벨류가 자기 회사만이 줄 수 있는 회사다.  그게 꼭 하이테크일 필요는 없다. 그러나 하이테크 기업이 되면 메리트가 있다. 애석하게도 국내에는 박사급의 창업 시도자가 많이 없다. 적어도 인생을 거는 뭔가를 한다면, 글로벌 경쟁력을 갖을 수 있는 뭔가를 만들어야 하지 않겠는가. by 류중희

스타트업 운영에서 체력 안배

  • 30대 초반에는 문제 없었다. 멀리 가려면 밸런스가 필요하다. 회사에서도 야근을 절대 시키지 않는다. 사업은 지속 가능성을 가져야 하므로 급하게 간다고 해결되는 것은 아니다. by 노정석
  • 육아는 아웃소싱하고 사업에 올인하고 있다. 그렇다고 밤새거나 하진 않는다. 초기에는 늦게까지 하긴 했다. 첫 창업의 경우자본금은 곧 시간과 결부된다. 밤 새라는 건 아니지만 체력 범위내에서는 좀(?) 할 필요도 있을 것 같다. by 문지원

경영 전공자가 팀원으로 꼭 필요한가

  • 기술 하는 사람이 경영을 해야 합니까? 경영하는 사람이 경영해야 합니까? 잘하는 사람이 해야한다. by 노정석
  • 경영학에서는 스타트업이 풀어야 할 문제의 해법을 알려주지 않는다. by 류중희

비키의 R&D센터가 싱가폴에 있는 이유(이점)

  • 글로벌 타겟이라면 고려할 만 하다. 해외 진출을 하려면 팀을 꾸려야 한다. 팀이 중요한데 싱가폴은 영어를 사용하는 인력 확보가 쉽다. 미국보다 싱가폴의 인권비가 저렴하기 때문에 동일하 자본으로 꾸릴 수 있는 팀의 크기가 크다. Founder가 한국인이고 미국 경험이 많지 않는 경우, 문화적인 측면에서 갈등이 적은 싱가폴이 미국보다 더 나을 수도 있다. by 호창성

맺음 말

  • 글로벌 서비스를 기획하는 사람이 많았으면 좋겠다. 같이 갔으면 좋겠다. by 문지원
  • 도와주고 싶다. 연락해라(ryu@olaworks.com)  선릉역 3번 출구 옆에 사무실이 있다. 너무 바보 같다고 생각하는  질문들을 해도 된다. 그런 질문들이 중요한 경우가 많다. by 류중희
  • 창업은 힘든 과정이다. 이 길을 선택하면 첫 구간이 너무 초라한 것 같다. 그 구간을 넘어서는게 중요하다. 한번 실패했다고 쉽게 돌아가지 마라. by 노정석
  • 구불한 길을 거쳐 이르는 성공이 좋다. 다 즐길 수 있다.실패도 즐길 수 있다. 인생의 모든 것을 즐기자. by 김길연

기타 (호창성/문지원 창업 이야기)

문지원 대표께서는 다른 분들에 비해 좀 더 상세히 본인들의 창업 이야기를 해주셨다. 잘라내기가 좀 아쉬워 – 누군가에게는 도움이 되지 않을까 싶은 맘으로 – 마지막에 추가로 붙인다.

호창성/문지원 대표는 2000년 4월 학생 때 얼굴인식을 이용한 아바타 기술로 창업을 시작했다. 창업 후 며칠 뒤에 신문에 닷컴버블 붕괴 기사가 났다고 한다.

막상 창업하고 진행을 해보니 당시 아바타를 유용하게 이용할 타겟이 없었다. 아바타로 할 수 있는 기능은 거의 다 구현하며 연명하다 태평양 같은 화장품 회사에 메이크업 솔루션으로 넘겼다. 회사를 팔 때쯤에 빚이 많았지만 다시 창업을 하고 싶었던 맘이 생겨 이번엔 한국보다 창업하기 좋은 미국에서 창업하기로 결심한다.

어학연수 경험이 없어서 미국에서 학교를 다녔고, 문지원 대표가 마지막 학기에 비키에 대한 기획서를 썼으며 호창성 대표가 이 기획서를 가지고 엔젤 투자를 받아왔다.

문지원 대표는 미국 유학 위해 국내에서 영어공부를 할 때 동영상에 나오는 ‘미드자막팀’이라는 자막 글귀를 우연히 봤고, 이것을 재밌게 여겨 공동번역플랫폼으로 발전시킬 아이디어를 얻었다고 한다. (2008년 비키 서비스 오픈, 미국에서 투자 받아서 시작하여 스타트업의 정석 코스로 시리즈 B 투자까지 유치)

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프라이머 엔턴십 4차 워크샵

2012년 6월 30일 비가 오는 아침, 선릉역 I’Tower 넥슨 회의실에서 진행된 프라이머 엔턴십 4차 워크샵.

이번 워크샵은 프라이머 인큐베이팅 팀인 위트스튜디오 소개와 오이씨 장영화 대표님의 ‘법무, 계약, 주식회사의 이론’ 강연, 그리고 조직력 강화를 위한 LEGO 블록 만들기로 구성되었다.

개인사정으로 아쉽게도 오후 LEGO 블록 워크샵에는 참석을 하지 못했지만, 후기 사진에서 즐거운 모습들을 볼 수 있었다. (프라이머 권도균 대표님의 페이스북 사진 링크)

이번 포스팅에서는 개인적으로 끌렸던 프라이머 인큐베이팅 팀인 위트스튜디오 소개 중심으로 다뤄보고자 한다.

장영화 대표께서 강연해 주신 ‘법무, 계약, 주식회사 이론’ 강연은 법률 쪽 얘기들이 많아서 정리가 쉽지 않았다. 개인적으로 중요하다 생각한 메시지는 다음과 같다.

 “법률 리스크를 관리하지 못하면 뛰어난 사람도 한순간에 무너질 수 있다. 법적인 문제 발생/발생 예상 시 바로 전문가에게 조언을 구하라

위트스튜디오 (wit studio : http://blog.witstudio.net/ )

15분 정도의 간략한 소개였지만, 개인적으로 끌렸던 이유는 아마도 국내에서 찾아 보기 힘든 디자인 툴 SW 개발 스타트업이라는 점, 그리고 화면에 보여지는 – 실제로 사용해보지는 못했지만 – 툴의 뛰어난 퀄리티 때문인 것 같다.(위트스튜디오의 트위터/페이스북 계정을 찾아봤지만 찾을 수 없었다. 위에 링크한 블로그만을 운영하고 있는 듯 하다.)

아래는  위트스튜디오에서 개발하는 codinator 라는 이름의 디자인 툴 (codinator homepage) 소개 영상이다.

위트스튜디오는 김대욱 CEO(개발자), 채은석 CDO(디자이너)가 공동 창업한 회사로 프라이머의 2번째 인큐베이팅 팀이다. 프라이머 권도균 대표님을 우연히 만나 사업 구상을 설명하고 창업 권유를 받았다고 한다. (인터뷰 기사)

두 사람은 삼성 소프트멤버십 출신으로 대학생때부터 외주 개발을 같이 진행했다. 개발을 하면서 개발툴에 비해 상대적으로 발전이 더딘 디자인 툴에 대해 불만을 갖기 시작했고 직접 만들기로 결심했다. – 채은석 이사가 출중한 개발 실력을 가진 김대욱 대표를 붙잡았다고 한다.

잠깐 사담을 하자면, 워크샵 당일 소개는 채은석 이사가 진행을 하여 김대욱 대표의 사진은 위트스튜디오 블로그를 통해 볼 수 있었는데 낯익은 얼굴에 조금 놀랐다.

2010년 즈음에 회사에서 삼성 소프트웨어 멤버십 인원과 함께 WPF  UI 개발 프로젝트를 진행한 적이 있었다. 회사 내 UI 담당자가 본인은 아니였기에 김대욱 대표와 개인적으로 얘기를 깊게 나눠본 적은 없었지만, 당시 프로젝트 산출물 및 김대욱 대표의 개인 블로그 등을 통해 고수임을 알 수 있었고 나름 인상이 깊었는지 얼굴이 기억에 남아 있었던 것 같다. (아마 그 당시 채은석 이사도 같이 과제에 참여했을 수도 있다.)

김대욱 대표는 최연소 Microsoft C# MVP 기록(?)을 가지고 있다. WPF, Silverlight 와 같이 Microsoft 의 UX 개발에 강점을 가지고 있는데, 아마 그래서인지 초창기 Codinator 는 Microsoft 제품 (Windows Phone, WPF, Silverlight) 기술을 타겟으로 잡은 것 같다.

비록 깊은 대화 나눠본 기억이 없지만, 그 당시 본인이 능력자라고 생각했던 대학생이 이렇게 창업을 하여 회사를 운영하고 있다는 사실이 반갑기만 하다.

다시 Codinator 로 돌아가면,

현재 출시된 버전의 Codinator는 Microsoft 기술 – Windows Phone , WPF, Silverlight 등 Microsoft Express Blend 가 지원하는 영역- 에만 적용 가능한 것 같다.

그러나 현재 90% 완성되었다고 하는 Codinator 2.0에서는 iOS 등에서도 사용 가능하도록 크로스 플랫폼 지원을 목표로 한다.

포토샵이 붓으로 그리는 컨셉이라면, Codinator는 레고 블록을조립하는 컨셉으로 재사용성 측면에서 뛰어나다. 또한 포토샵에서는 이미지들을 일일이 잘라야 하는데-개인적으로 안써봐서 이해는 잘 안됨- Codinator 는 이런 비효율적인 면도 커버가 된다고 한다. 디자이너가 아닌 개발자가 직접 사용하는 측면에서도 포토샵보다 쉽다고 하니 본인도 2.0이 나오면 사용해 볼 생각이다.

해외 마케팅을 별도로 진행하지 않았음에도 현재 국내보다는 해외에서 더 많이 사용 중에 있다고 한다. 본인들이 생각하는 수익모델은 WordPress처럼 플랫폼을 제공하고 별도 컨설팅등의 서비스를 제공하여 수익을 내는 방식이라고 한다. (현재 년 2억 매출)

장기적으로는 여러 디자이너들이 자신의 디자인 결과물을 올릴 수 있는 플랫폼 및 UI 기획 툴까지로의 발전을 계획하고 있다.

그들이 밝힌 포부처럼, 세계 많은 개발자들이 사용하는 툴로서 Codinator가 발전하길 바란다. – 상세 Codinator 정보는 홈페이지를 참조 : http://codinator.co.kr/

[북리뷰] 마케팅 불변의 법칙

1993년 Al Ries 와 Jack Trout 가 집필한 도서 <마케팅 불변의 법칙>. 마케팅에 대한 접근 사상이 <포지셔닝>과 비슷하여 확인해 보니 저자가 같았다. <포지셔닝>은 고객의 인식에 포커싱을 하는 반면, <마케팅 불변의 법칙>은 전반적인 마케팅에 대해 다룬다.

책을 읽으면서 명확한 법칙에도 불구하고 실제로 적용은 상당히 어려울 수 있을 것 같다는 느낌이 들었다. 현재 이 법칙들을 지키고 있는 기업이 과연 몇이나 있을까? 마케팅 관련자가 아니라 잘은 모르겠지만 국내는 없을 것 같고, 해외 유명한 기업들도 과연 그럴까 의구심이 든다.

이 책은 제목처럼 22가지의 마케팅 불변의 법칙을 다룬다. 22가지는 서로 연관성을 가진다. 개인적으로는 책의 메시지 중 이미 성공하고 있는 기업이 아닌 사업을 준비하는 /시작하는 회사에 필요한 메시지는 아래와 같을 것 같다.

  • 마케팅은 제품이 아닌 인식의 싸움이다.
  • 다양해지기보다 한 곳에 집중해야 한다.
  • 미래에 대응할 수 있는 유일한 방법은 변화를 할 수 있는 융통성이다.

독서 중 트윗한 내용을 바탕으로 전반적인 책의 내용을 정리해보자.

  • 마케팅 전술은 계속해서 변하지만, 좋은 전략은 결코 변하지 않는다.
  • 불변, 그것은 결코 변하지 않는 것을 의미한다. 좋은 마케팅 전략이란 바로 그런 것이다. 원칙은 절대 변하지 않는다.
  • 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다. 마케팅은 그런 인식을 다루어가는 과정이다
  • 당신은 기발한 마케팅 프로그램을 세울 수는 있다. 그러나 절대 불변의 법칙들을 모른다면 그 중 어떤 법칙 때문에 당신이 실패하게 될지 알 수 없다.

1. 리더십의 법칙. 더 좋기보다는 최초가 되는 편이 낫다

  • ‘최초’라고 해서 무조건 성공한다는 이야기는 아니다. 시기 역시 중요하다. 또한 최초이긴 하지만 아무 쓸모없는 조약한 아이디어에 불과한 경우도 있다.
  • 최초 브랜드가 리더십을 유지할 수 있는 이유 중 하나는 그 이름이 해당 제품 모두를 대변하는 보통명사로 자리잡기 때문이다.새로운 영역에 브랜드를 최초로 소개할 생각이면 보통명사로 쓰기에 적합한 브랜드명을 채택하는데 신경쓸 필요가있다
  • 대부분의 회사들이 집중하고 있는 전략은 ‘더 좋은 제품’ 전략이다. 이 과정의 핵심은 소위 총체적 품질관리 라는 것이다. 불행히도 더 좋은 제품을 위한 벤치마킹은 실효를 거둘 수 없다. 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다

2. 카테고리의 법칙. 어느 영역에서 최초가 될 수 없다면, 최초가 될 수 있는 새로운 영역을 개척하라

  • 대서양 횡단 세번째 비행사는 여성으로 최초. 고가 수입맥주 시장을 보고 고가 국산 맥주시장을 생각함. IBM은 컴퓨터 시장에서 최초. DEC는 미니컴퓨터 시장에서 최초
  • 새로운 제품을 출시할 때 가장 먼저 자문해야 할 질문은 ‘경쟁사보다 어떤 점이 좋은가’ 가 아니라 ‘어떤 점에서 최초인가’이다. 이는 ‘이 신제품이 최초가 될 수 있는 영역은 무엇인가’로 바꿔말 할 수 있다
  • 소비자들은 브랜드라면 방어적 태도를 취한다. 회사마다 자기 브랜드가 더 좋다고 말하기 때문이다. 반면 영역에 관해서 소비자들은 마음의 문을 연다. 사람들은 ‘무엇이 새로운가?’에 관심을 갖지,’무엇이 더 좋은가’에는 별 관심이 없다.

3. 기억의 법칙. 시장에서 최초가 되기보다는 기억 속에서 최초가 되는 편이 낫다.

  • 시장에서 최초가 되는 것의 중요성은 기억 속에서도 최초가 된다는 전제 하에 그 진가를 발휘한다.
  • 불행히도 이 때문에 마케팅과정에서 빚어지는 모든 문제의 답이 ‘돈’이라는 인식이 조장되고 있다. 돈은 답이 아니다. 그럼에도 다른 어떤 인간활동보다 마케팅에 많은 돈이 낭비되고 있다.
  • 마케팅 노력 중에서 가장 무모한 것이 소비자의 기억을 바꾸려는 시도다.
  • 상대방은 당신을 일정 부류의 사람으로 분류해 자신의 기억 속에 저장시켜 버린다. 그 사람의 마음속에서 당신은 다른 사람이 될 수 없다.
  • 마케팅 관련자들은 ‘제품’이 마케팅 프로그램의 열쇠이며 제품의 장점여부에 따라 성패가 결정된다는 잘못된 전제를 마케팅 철칙이라 오인하고 있다. 이 때문에 제품을 시장에 내놓는 방법이 자연적으로도, 논리적으로도 잘못될 수 밖에 없다.

4.인식의 법칙. 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다.

  • 우리는 각자의 눈을 통해 세상을 본다. 그 세상에 진실이 있다 해도 어떻게 그걸 알아볼 것인가? ‘진실’이란 어떤 전문가의 인식, 그 이상도 이하도 아니다. 여기서 전문가는 다른 사람 마음속에서 전문가로 인식된 어떤 사람에 불과하다.
  • 마케팅이 제품 싸움이라면 일본 자동차 업체 판매 순위가 미국,일본에서 동일할 것이다. 그러나 실제 그렇지 않다. 일본에서 혼다는 오토바이 업체로 소비자에게 인식되어있다. 대부분 사람들은 오토바이회사에서 자동차를 구매 하지 않는다.

5.집중의 법칙. 마케팅에서 가장 강력한 개념은 소비자의 기억 속에 하나의 단어를 심고 그것을 소유하는 것이다.

  • 가장 효과적인 단어는 단순하고 효용 지향적 단어다. 제품 속성/시장 요구가 복잡해도 둘 이상의 단어나 효용보다는 하나의 단어, 하나의 효용에 초점을 맞추는 것이 효과적이다. ‘더 안전한’ 자동차는 더 나은 디자인/기술을 함축하고 있다
  • 다른 사람이 소유하고 있는 단어를 가져올 수 없다.
  • 마케팅 핵심은 초점을 좁히는 것이다. 활동 반경을 줄이면 당신은 더욱 강해질 수 있다. ‘모든 것’을 좇으려다가는 결코 어느 ‘하나’의 대표가 될 수 없다.

6. 독점의 법칙. 소비자의 마음 속에 심은 단어를 두 회사가 동시에 소유할 수는 없다.

  • 마케터들을 유인하는 힘은 시장조사이다.조사 결과 사용자가 원하는 리스트 항목이 나오고, 막대한 돈을 투입하여 우리는 그것을 주고 있다는 광고를 한다.핵심은 시장조사는 다른 회사가 이미 그 단어를 소유하고 있다는 사실은 말해주지 않는다

7. 사다리의 법칙. 사다리의 어떤 디딤대를 차지하고 있느냐에 따라 구사할 전략은 달라진다.

  • 소비자의 마음 속에 최초로 입성하는 것이 핵심적인 마케팅 목표가 되어야 하지만, 그 일을 해내지 못했다고 해서 무조건 패하는 것은 아니다. 2위, 3위 브랜드가 구사할 수 있는 전략도 있다.
  • 사람들이 거의 매일 쓰는 제품은 사다리에 디딤대가 많다. 반면 구매빈도낮은 제품은 디딤대가 별로 없다. 개인적인 위상 관련 제품(자동차,시계 등)은 구매빈도가 낮아도 디딤대가 많지만 유쾌함이 없는 제품(타이어 등)은 디딤대가 극히 적다.
  • 소비자의 마음속 사다리에는 최대 7개 정도의 디딤대가 있다. 때로는 당신의 제품 사다리나 제품이 속한 영역의 크기가 작을 수 있다. 작은 사다리에서 첫 번째가 되는 것보다는 큰 사다리에서 세 번째가 되는 편이 나을 수 있다.

8. 이원성의 법칙. 장기적으로 볼 때, 모든 시장은 두 마리 말이 달리는 경주다

  • 오랜 시간을 두고 관찰하면, 마케팅 싸움은 대개의 경우 두 거물 – 신뢰가 쌓인 오래된 브랜드와 신생브랜드 – 사이에서 벌어지는 이파전임을 알 수 있다.
  • 만일 당신이 입지가 불안한 3위 자리에 있다면, 총력을 몰아 두 리더 브랜드를 공격해봤자 별 진전이 없을 것이다. 자기만의 수익성 있는 틈새시장을 개발하는 것이 더 좋은 일이다
  • 시장이 개발되는 초기에는 3,4위 자리도 매력적으로 보인다. 판매율이 증가하고, 새롭고 상대적으로 ‘순진한’ 고객들이 시장으로 들어온다. 그러나 시간이 지나면서 고객들은 아는 게 많아진다. 그 때부터 리더 브랜드를 원하기 시작한다.

9. 반대의 법칙. 당신이 2위 자리를 겨냥하고 있다면, 당신의 전략은 리더 브랜드에 의해 정해진다.

  • 레슬링 선수가 상대방의 힘을 역이용하는 것처럼 마케팅에서도 리더의 힘을 약점으로 돌려놓을 수 있다. 그러기 위해서는 리더의 핵심을 포착해 소비자에게 그 반대의 것을 제시해야 한다. 더 좋아지려 하지 말고 달라지려 노력해야 한다.

10. 분할의 법칙. 시간이 지나면서 영역은 나뉘어 둘 또는 그 이상이 된다.

  • 영역은 통합되지 않고 분할된다. – 제품 및 서비스 시장이 보다 구체적인 니즈를 목표로 세분화된다.
  • 컴퓨터의 경우도 메인프레임, 미니컴퓨터, 워크스테이션, 퍼스널컴퓨터, 노트북, 펜컴퓨터 등으로 나쥐었다. 맥주도 국산, 수입, 프리미엄, 대중, 라이트, 생맥주, 드라이 맥주 등으로 나뉠 수 있다.
  • 리더가 기존의 힘을 유지할 수 있는 방법은 각각의 신규 영역에 저마다 다른 브랜드를 붙이는 것이다. 많은 회사들이 한 영역에서 잘 알려진 브랜드 이름을 그대로 가져가 다른 영역에서 똑같이 사용하려고 드는 실수를 자행한다.
  • 시기 역시 중요하다. 새로운 영역의 기회를 이용하는데 너무 조급하게 굴어서는 안된다. 여건이 만들어질 때까지 일정 시간을 들여 기다릴 각오가 안 되어 있다면 소비자의 마음속에 최초로 들어가 앉을 수 없다.

11. 조망의 법칙. 마케팅 효과는 오랜 시간에 걸쳐 발효된다.

  • 할인행사는 단기적으로 볼 때 수익을 신장시키지만 장기적으로 볼 때, ‘정상가격’으로 상품을 사지 말라고 가르치는 격이 되어 수익 규모를 위축시킨다는 증거들이 나오고 있다.
  • 쿠폰, 할인, 세일이라는 이름의 어떤 형태든 이러한 마케팅 방식은 저렴하게 살 수 있을 때만 물건을 사라고 고객을 가르치는 격이다. 업체 입장에선 쿠폰 발급을 중단할 때 떨어지는 판매량을 벌충하기 위해 쿠폰을 발행하는 셈이다.
  • 라인 확장의 경우 단기적으로 볼 때 판매량의 증대를 보장한다. 그러나 장기적으로 볼 때, 라인 확장은 모母브랜드 혹은 다른 쪽 브랜드에 해를 입힐 수 밖에 없다. 예) 라이트를 붙이고 나온 여러 맥주 브랜드

12. 라인 확장의 법칙. 회사 내부에는 브랜드의 자신을 확장시키려는 거역하기 힘든 압력이 존재한다.

  • 좁은 의미의 라인확장이란, 성공적인 제품의 브랜드 명을 가져다 새로 소개할 신제품에 그대로 사용하는 것을 말한다. 듣기에는 아주 논리적이다.
  • 분명한 사실은 어떤 영역이건 리더 브랜드는 라인 확장을 시도하지 않은 브랜드다. 리더 브랜드의 브랜드명은 제품 그 자체다. 브랜드명으로 제품을 부르는데 어떤 제품인지 되묻는 사람은 아무도 없다.
  • 라인확장이 실효를 걷을 수 없다는 숱한 증거에도 불구하고 최고경영진이 라인 확장의 효과를 맹신하는 한가지 이유는, 단기적으로는 성공을 가져올 수 있다는 점이다.
  • 많을수록 적어진다. 적을수록 많아진다. 성공을 거두고 싶다면 당신은 소비자의 마음속 한자리를 겨냥해 그곳으로 초점을 좁혀야 한다.
  • 라인 확장은 쉽게 갈 수 있는 지름길이다. 이것의 해독제는 신규 브랜드 출시를 위한 자금과 시간을 투자할 수 있는 기업의 용기뿐이다.

13. 희생의 법칙. 무언가를 얻기 위해서는 무언가를 포기해야 한다.

  • 성공하고 싶다면 당신은 무언가를 포기해야 한다. 희생시킬 수 있는 대상은 제품 라인, 표적 시장, 부단한 변화가 그것이다.
  • 도대체 파는 물건의 종류가 많을 수록 더 많이 팔 수 있다는 이론은 어디에 적혀 있는 원칙인가? 성공하고 싶다면 제품 라인을 확장시킬 것이 아니라 축소시켜야 한다. 마케팅은 지품이나 서비스가 아니라 인식의 싸움이기 때문이다.
  • 비지니스 세계에는 크고 다양화된 만능가와 작고 집중된 전문가가 있다. 만일 라인확장과 다양화가 효과적인 마케팅 전략이라면 분명 만능가가 더 위세를 떨쳐야 한다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 만능가들 대부분은 어려움에 봉착해 있다.
  • 표적시장. 모든 사람에게 좋은 인상을 남겨야 한다는 생각은 또 어디에 적혀있는가? 코카콜라가 리더로 있던 시절 펩시는 10대를 표적으로 코카콜라를 많이 따라 잡을 수 있었다. 펩시는 나중에 표적 범위를 넓히려는 유혹을 이기지 못했다
  • 표적은 해당시장이 아니다. 다시 말해 마케팅에서 외견상 표적이 반드시 해당 제품의 실구매자일 필요는 없다. 말보로 광고의 표적은 남자 중의 남자 카우보이였으나 실제 시장은 모든 사람이었다.
  • 부단한 변화. 자기 위치를 꾸준히 유지해 갈 수 있는 가장 좋은 방법은 처음부터 그 위치를 바꾸지 않는 것이다.

14.속성의 법칙. 어떤 속성이든 반대되면서 효과적인 또 다른 속성이 존재하기 마련이다.

  • 리더에 맞설 수 있게 만들어주는 반대의 속성을 찾아야 한다. 이때 집중해야 할 단어는 ‘반대의’이다. ‘비슷한’은 전혀 소용없다. 경쟁자가 소유한 속성은 공유될 수 없다. 당신은 당신 나름대로 당신만이 소유할 단어를 찾아야 한다.
  • 코카콜라 (원조) – 펩시(젊음). IBM(큰, 막강한)- DEC(미니컴퓨터)
  • 속성 가치는 다 같지 않다. 다른 속성보다 고객에게 더 다가가는 속성이 있다. 그럼 (리더의 속성을 제외) 당신은 2위 속성을 취할 수 밖에 없고 더 낮은 시장점유율로 만족해야 하는가? 새로운 속성이 차지할 시장의 크기는 예측불허다.

15. 정직의 법칙. 스스로 부정적인 면을 인정하면 소비자는 긍정적인 평가를 내려줄 것이다

  • 소비자의 마음속에 들어가는 효과적인 방법 중 하나가 먼저 ‘부정’을 인정하고 그 다음에 ‘긍정’으로 바꾸는 것이다. ‘Avis는 2등밖에 안되는 렌터카 회사입니다’. 그럼에도 찾아가는 이유는 그들은 더 노력하고 있을 거라는 생각 때문.
  • ‘정직’은 상대방의 경계를 무장해제시킨다. 자신에 대해 털어 놓는 부정적인 발언은 뭐가 됐든 대번에 진실로 받아들여진다. 반면 자기 입으로 떠드는 긍정적인 발언으로 얻는 대가는 운이 좋아야 반신반의다. 특히 광고에서는 더 그렇다.
  • 정직의 법칙은 신중하게 기술적으로 사용해야 한다. 먼저 부정적인 면은 소비자의 마음 속에서 즉각적 동의를 얻어낼 만큼 널리 인식되어 있는 것이어야 한다. 부정을 인정한 후에는 재빨리 긍정으로 돌려 놓아야 한다. 정직은 사과가 목적이 아니다

16.단일의 법칙. 어떤 상황에서든 하나의 단일 행동만이 실제적인 결과를 창출한다.

  •  대개의 경우 경쟁자의 약점이 존재하는 곳은 오직 한 군데다. 바로 그곳이 돌격대의 전력을 집중시켜야 할 목표지점이다.
  • 코크는 뉴코크를 포기해야 ‘진품’이라는 개념을 부활시켜 펩시를 향해 무기로 휘두를 수 있다.
  •  하나의 단일 아이디어나 개념을 찾기 위해 마케팅 종사자들은 시장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알아야 한다. 싸움의 진창 속, 그 최전선까지 내려가야 한다. 그래서 무엇이 힘을 발휘하고, 무엇이 힘을 발휘하지 못하는지 알아야만 한다

 17. 예측 불가의 법칙. 경쟁자의 계획을 예측하지 못하면, 미래를 예측할 수 없다.

  • 경쟁자의 반응 예측 실패는 마케팅 실패의 주된 이유 중 하나다. 정확성과 상관없이 누구도 미래를 예측할 수 없다. 고로 마케팅 계획역시 그런 시도를 해서는 안된다. 예측불가능한 미래를 다룰 수 있는 유일한 길은 융통성있는 ‘변화’다
  • 트랜드를 추적하는 일이 예측 불가인 미래를 다룰 때 유용한 도구가 될 수 있는데 반해, 시장조사는 도움보다는 문제를 일으킬 소지가 더 크다. 시장조사는 미래가 아닌 과거를 측정하는 데 좋은 도구다

18. 성공의 법칙. 많은 경우 성공은 자만심을 낳고, 자만심은 실패를 낳는다.

  • 자만심은 성공적인 마케팅의 적이다. 마케팅이 필요한 것은 객관성이다.
  • 성공은 무분별한 라인 확장을 초래하는 결정적 요인으로 작용할 때가 많다. 하나의 브랜드가 성공을 거두면, 회사는 그 브랜드의 성공 이유는 무엇보다 ‘이름’에 있다고 생각한다. 그래서 즉시 그 이름을 갖다 붙일 또 다른 제품을 찾는다.
  • 사람들은 성공을 하면 객관성을 잃는 경향이 있다. 자기 자신의 판단력을 시장이 원하는 것으로 바꿔치기 해버리는 경우가 많다.
  • 마케팅은 하위직 임원에게 떠넘기기에는 너무나 중요한 책무다. 무수한 회의들을 쳐내라. 이야기를 중간관리자로부터 들을게 아니라 직접 나가서 둘러보라.

19. 실패의 법칙. 실패는 예상되고 또 받아들여져야 한다.

  • 많은 회사들이 문제를 버리지 못하고 고치려고 기를 쓴다. 회사 차원에서 더 나은 전략은, 실패는 되도록 빨리 인정해서 손실을 줄이는 것이다.
  • ‘준비’ , ‘발사’,  ‘조준’ 방식의 경영은 조준하기 전에 먼저 발사해서 빗나간 정도를 파악한 다음 다시 정확하게 조준하는 것이 기업 경영에 더 효과적일 수 있다는 의미다. 실패를 두려워 하는 개인 경력 중심의 구조에선 실행되기 어렵다.

20. 과장의 법칙. 상황은 언론에 나타난 것과 정반대인 경우가 많다.

  • 상황이 잘 풀려갈 때 회사는 ‘과장’을 할 필요가 없다. 과장이 필요한 경우는 대부분 상황이 여의치 않을 때다.
  • 과장의 본질은 신제품 성공 가능성을 암시하는데 있지 않다.기존 제품들이 조만간 폐기처분될 것임을 암시(예측)한다.이러한 예측 행위는 ‘예측 불가의 법칙’에 어긋난다.당신이 예측할 수 있는 유일한 대변혁은 이미 그 변화가 시작된 것들 뿐이다.
  •  2차세계대전 이후 헬리콥터의 과대선전이 있었다. 과연 지금 집집마다 차고에 헬리콥터가 들어 앉아 있는가? 신문의 1면은 잊어라. 미래에 대한 단서를 찾고 싶다면 뒷면에 난 작고 시시해 보이는 기사들을 눈여겨 보라.

21. 가속의 법칙. 성공적인 마케팅 프로그램은 유행이 아닌 트랜드를 기반으로 한다.

  • 유행이 바다에 이는 파도라면 트렌드는 조류다. 파도처럼 유행은 눈에 잘 보이지만 상승과 하락의 속도가 급하다. 조류와 마찬가지로 트렌드는 눈에 잘 보이지 않지만 장기적으로 갖는 힘이 매우 크다.
  • 기업은 유행을 트렌드로 착각하고 그에 대비하는 데만 주력한다. 그러다 결국 과도한 인력, 고가의 제조 설비, 성급한 유통 네트워크 구축이라는 문제에 봉착한다.
  • 현재 당신이 유행의 특징을 만족시키며 급성장하는 비지니스에 관련되어 있다면, 할 수 있는 최선은 그 유행의 기세를 꺽어놓는 일이다. 기세를 꺾음으로써 당신은 그 유행을 더 길게 연장해 트렌드처럼 바꾸어 놓을 수 있다.
  • 장난감 비지니스에서 인기 있는 장남감을 소유한 회사들은 모든 것에 그 장난감의 이름을 갖다 붙이고 싶어 한다. 그러나 그렇게 되면 유행은 절정에 올라 그 뒤로부터는 내리막길이다. 닌자거북이가 대표적인 예이다.
  • 반면, 바비 인형은 트렌드다. 첫 선을 보인 이후 다른 영역으로 상품화를 도모해 문어발을 뻗친 적이 한 번도 없다. 그 덕에 장기적인 트렌드가 되었다. 가장 성공적인 연예인은 출연을 자제하는 사람들이다. 여기저기 닥치는데로 출연하지 않는다.
  • 유행은 잊어라. 당신의 제품에 대한 수요를 장기적으로 유지해 가는 방법은 그 수요를 완전히 만족시켜주지 않는 것이다. 마케팅에서 가장 훌륭하고, 가장 많은 수익을 올릴 수 있는 방법은 장기적 트렌드에 올라타는 것이다.

22. 재원의 법칙. 충분한 자금 없이, 아이디어는 실행에 옮겨질 수 없다.

  • 세상에서 최고로 훌륭한 아이디어도 그것을 실행시킬 ‘돈’이 충분히 뒷받침되지 못하면 멀리 가지 못한다.마케팅은 소비자의 마음속에서 치러지는 전쟁이다. 그 마음 속에 들어가려면 돈이 필요하다. 그 마음 속에 머물기 위해 돈이 필요하다.
  • 부유한 회사는 재원의 법칙에 어떻게 접근해야 하는가? 충분히 쓰면 된다. 성공을 향해 가는 도중에 근검절약이란 있을 수 없다. 모든 수익을 마케팅에 재투자하면서 초기 2~3년은 새로운 수익을 바라지 않는다.

이 법칙들은 기존 기업 문화에 반기를 들고 있다. 불변의 법칙을 어긴다면 당신은 실패의 위험을 자초하는 격이다. 반면, 불변의 법칙을 기존 조직에 적용하려 할 때, 당신은 무시당하고 따돌림 당할지도 모른다. 인내심을 가져라

프라이머 엔턴십 3차 워크샵

2012년 6월 9일, 1차 워크샵 때와 동일하게 선릉역 I’Tower 넥슨 회의실에서 진행된 프라이머 엔턴십 3차 워크샵.

현재 미국에서 여러 활동을 하시는 송영길 대표님의 ‘실리콘 벨리에서 벌어지는 일들’  및 프라이머 권도균 대표님의 ‘마케팅의 원리’ 중심으로 진행되었다.

실리콘 벨리에서 벌어지는 일들 by 송영길 대표 (부가벤처스)

삼보컴퓨터 방위산업체 복무 후 미국으로 건너가 여러 회사를 창업하며 현재까지 활동하시는 송영길 대표. 꾸밈없는 입담으로 유쾌하게 진행된 강연은 대표님의 창업 경험담으로 시작되었다.

위 그림은 송영길 대표께서 미국에서 창업한 회사들이다.  eMachines 의 경우 Krispy Kreme과 나스닥 상장을 거의 같은 시기에 했다고 한다. (크리스피 주가는 상승 했으나,  eMachines는 그렇지 않았다고 함 )

개인적으로 위 리스트에 없는 소위 실패한 사업 스토리가 인상적이었다. 초음파를 이용하여 예비 부모들이 자신의 가정에서 아이의 심장 소리를 들을 수 있는 제품 렌탈업으로, 인상깊었던 점은 다음과 같다.

  • 비전문 분야에 도전하는 용기와 추진력 : 초음파가 자신의 전문 분야가 아님에도 불구하고 사업을 진행. 대덕 연구단지의 잠수한 전문가들에게 자문을 구함. (사업 이후, 자신이 잘 하는 분야를 해야겠다는 생각하셨다 함.)
  • 실패를 앞둔 사업에 대한 마무리, 책임감 : 사업이 원했던 방향으로 진행이 잘 안되어, 가축 성분 분석 시스템으로서 국내 업체에 인수시킴. 비록 목표 달성은 못했지만, 사업 정리 과정에서 오히려 투자자들에게 좋은 모습으로 비춰졌다고 함.

사업 실패에 대한 부분은 강연 중에도 강조되었던 대목이다. 사업이 어려워지면 연락 끊고 잠수를 타는 경우가 있는데,  그럴수록 오히려 투자자들에게 먼저, 자주 연락을 하여 상황을 공유해야 한다. 목적 달성이 어려운 사업이라도 마무리를 잘 해야, 투자자 및 주위사람들이 ‘사람’에 의한 실패가 아닌, ‘사업 아이템’에 의한 실패로 인식을 하게 되고, 그 다음에도 기꺼이 도움을 주게 된다.

이 밖에 인상 깊었던 메시지는 다음과 같다. (강연 중 트윗한 내용을 바탕으로 정리)

  • 시대가 계속 급격하게 변하고 있다. 본인의 과거 창업 경험들이 현재에 크게 도움이 되지 않는다. 이전 사례들을 분석한 책보단 현재 실제 창업을 하고 있는 사람들을 많이 만나라. 성공한 사람뿐 아니라 실패한 사람도 만날 필요가 있다. by 송영길
  •  회사에 다니는 사람에게는 커리어가 중요하다.그럼 창업가는 어떤가? 자신의 스토리를 가지고 있어야 한다. 제품보다 자신을 먼저 팔아야 한다.  Sell yourself, Sell your company then Sell your product by 송영길
  • 사업이 좋지 않은 방향으로 흘러 실패가 예상 될 때, 좋은 실패가 되도록 하는 것이 중요. 특히 펀딩된 경우 더욱 중요. 향후 관계의 지속성에 영향을 미침. by 송영길
  • 파트너에게 실질적인 도움이 되는 방안도 확실히 제시해 주는 것이 좋음. 서로 윈윈하는 파트너쉽. by 송영길
  • 송영길 대표님은 남은 생애 몇 번의 벤처 창업을 내가 더 할 수 있을까? 생각하신다고 함. 대단하심.
  • 왜 창업을 하는가? 중독성, 불가능에 도전하는 스릴감. 자녀를 좋은 사업가로 키우고 싶은 목표. by 송영길
  • 본인이 자기 스스로를 잘 알아야 한다. 자신과 파트너가 할 수 있는 부분을 정확히 파악하지 못하여 실패하는 경우가 대부분이라 생각함. by 송영길
  • 창업에는 스토리가 있어야 한다. 스토리의 근본은 ‘왜?’ 이다. 문제인식과 소명의식이 담긴 “왜”가 의미있다. by 송영길
  • 창업 하기 좋은 때와 성공하기 좋은 때는 다른 의미. 지금이 성공하기 좋은 때인가? 글쎄.. . by 송영길
  • 영업과 기술이 젤 중요. 두 가지 중 하나는 핵심역량으로 개인이 가지고 있어야 함. CEO는 개발 역할을 계속 하기는 어려움. 영업 능력의 중요성   by 송영길
  • 사업이 안될 수록 투자자/채권자에게 더 잘 설명해줘야 한다. 전화 안받고 도망다니면 안됨. 실패하더라도 좋은 실패가 되어야 한다는 말씀. by 송영길
  • I love founder’s ideas but I hate founders. 미국 VC 에서 자주 하는 말이라고 함. 입증 안된 창업자들은 투자받기 어려움. 미국 창업이 쉽지 않음. 미국 진출을 목표로 한다면, 당신의 능력을 어떻게 증명할래? by 송영길
  • 사람 대 사람으로 매력을 소유해야 함. 연습으로도 가능하다고 생각 by 송영길.
  • 창업 아이텀은 라인이 명확해야 한다. Convergence vs Simplicity, Must have vs Nice to have,  IP vs Dominance,  Nice to have 로 시작하여 Must have 이동을 목표로 하는 것이 좋다.
최근 실리콘 밸리의 동향은 아래와 같다.
  • Angelist(angel.co) (angel network)
  • Kickstarter (crowd funding is hot)
  • InstaRich (no fear about zero revenue)
  • Seed Funding by VC (small and difficult)

새로운 사람을 만나 새로운 이야기를 나누는 것의 중요성을 강조하며 강연을 마무리하신 송영길 대표님. 도서도 직접 추천해 주셨다. 독점의 기술 (대표님의 사업 바이블이라 함),  앞으로 10년 돈의 배반이 시작된다

여전히 창업 열정이 가득하신 송영길 대표님은 좋은 아이템으로 같이 창업하고 싶으면 언제라도 메일 보내라 하신다.

마케팅의 원리, Customer Development (AARRR) by 권도균 대표(프라이머)

<1차 워크샵 : 스타트업의 의미, 팀빌딩> , <2차 워크샵  : 비지니스 모델 도출> 에 이어, 이번 3차 워크샵에는 마케팅에 초점을 맞춰 권도균 대표께서 강연을 해주셨다. 내용은 다음과 같다.

마케팅은 고객이 스스로 물건을 사도록 만드는 것, 즉 제품이 저절로 팔리도록 하는 것으로 비탈진 물 흐름의 경사면을 찾는 과정이라 할 수 있다. 물이 자연적으로 흐르게 하는 경사면을 결정하는 것은 비지니스 모델이다. 비지니스 모델이 중요한 이유 중 하나가 바로 이 때문이다. 마케팅은 고객을 만족시키는 방법으로 제품을 파는 방법인 영엽과 구별된다.

따라서 마케팅에서의 초점은 고객을 만나 제품을 알리고 이해시키는 것이지 물건을 파는 것이 아니다. 마케팅을 함에 있어 고객을 설득시키는 과정이 필요하다면, 마케팅 대상 고객은 우리 제품 고객이 아니거나, 제품의 가치가 없거나, 아니면 둘 다이다.

마케팅에 있어 고객에 대한 몇 가지 전제가 있다. 다음과 같다. (도서 포지셔닝 전반에 깔린 고객에 대한 견해와 비슷한 것 같다. )

  • 고객은 자발적으로 선택하는 존재이다. (고객의 행위를 억지로 제어할 수 없다.)
  • 고객은 민감한 자신만의 가치 저울을 가지고 있다. 이 가치 저울이 기울어야 제품과의 가치 교환이 이루어진다.
  • 고객의 내면엔 분류 체계 서랍이 있는데, 각 서랍에는 하나의 제품만 들어갈 수 있다.
  • 한 번 들어간 제품에 대한 고객의 인식을 바꾸는 것은 거의 불가능하다.

마케팅의 핵심은 Value Proposition으로 제품의 기능(ex. 200km 이상의 기차 속도)이 아닌 고객이 정말로 원하는 가치(고객의 당면 문제를 해결하는, 제품을 통해 얻을 수 있는 가치)를 뜻한다. 이 개념이 명확하지 않은 상태라면 제품 개발을 하기엔 아직 이른 시기이다.

지난 워크샵 이후로 진행되고 있는 랜딩페이지에서 가장 크게 부곽되어야 하는 부분이 바로 Value Proposition이다. 고객들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 계속 고민하고 다듬어야 한다.

회원확보는 마케팅의 일부이지 목표는 아니다. 회원 확보를 위한 전략을 세우면 정작 사업의 본질이 흐려지게 된다.  A 를 해서 회원을 모으고 회원이 어느정도 되면 B 로 수익을내겠다는 신기루를 쫓으면 안된다. ‘단계적 접근’이라는 신기루를 벗어나라.

이것을 해서 중간목표를 달성하면 이를  기반으로 다른 것을 달성한다. 맞는 말인 것 같지만 그렇지 않다. 중간 목표와 궁극의 목표는 완전히 다른 별개의 사업이다. 중간 목표는 궁극의 목표 본질을 흐려서는 안된다. 처음부터 궁극의 목표를 추진하라. 게임사는 처음부터 게임으로, 포털사이트는 처음부터 포털로 승부해서 자리를 잡았다.

스타트업의 고객은 Early Adapter 가 되어야 한다. (ex. 랜딩페이지 이메일 남기는 사람) 랜딩페이지에 이메일을 남겼다고 해서 그 사람이 고객은 아니다. 그 사람을 어떻게 감동시켜 고객을 만들 것인지 고민해야한다.

Early Adapter  고객층이 Early Majority 가 되려면 2~3년의 절대적인 시간이 필요하다.

간혹 선두기업을 얕보는 스타트업들이 있다. 본인들이 쉽게 이길 수 있을 것이란 생각을 한다. 선두기업을 인정하고 존경하라. 그래야 현실이 보이고 그 안에서 틈새와 차별화 포인트를 만들어 낼 수 있다.

스타트업을 크게 생각하지 마라. 바둑으로 치면 두 집 짓기이다. 사업은 큰 회사를 만드는 것이 아니고 지속 가능한 모델을 만드는 것이다. 이게 중요하다. 규모의 경제가 더해지면 좋지만 그게 목적이 되어서는 안된다.

대기업이 선점하고 있는 시장에서 틈새를 찾는 방법은 다음과 같다.

  • 선두기업/대기업이 흘린 떡고물에 주목하라 : 하나의 서비스가 모든 고객을 다 만족시키지 못한다. 또한 중견/대기업일 수록 수익과 규모를 중시하는 경향이 있다. 기존 제품에 만족을 못하는 고객 세그먼트의 목소리에 귀를 기울여라.
  • 비용/수익, 시장규모, 갑/을 측면에서 대기업의 손길이 닿지 않는 영역이 존재한다.
  • 트랜드를 따르지 마라 : 트랜드를 따르는 것은 대기업의 몫이다. 트랜드로서 신문 지면을 장식하기 시작했다면 그 때는 이미 늦었다.

이니시스가 전자지불 사업을 시작할 때, 삼성,엘지 등 대기업도 같이 사업에 뛰어 들었다. 대기업이 성공하지 못했던 이유는 ‘을’ 위치에서 사업을 진행하기 어려웠기 때문이라 생각한다.

고객이 된다는 것은 결혼과정과 비슷하다. 중간 과정을 생략하는 성급함을 보인다면 잠재고객을 우리 고객으로 만들기 어렵다.

랜딩페이지를 통해 e-mail 을 남기는 과정을 마케팅에서는 Activation 이라 할 수 있다. Acquire/Acquisition 단계의 고객에게 바로 매출을 강요하는 것은 소개팅하자마자 결혼하자는 것과 동일하다. 고객의 이메일을 통해 가벼운 관계로 시작을 해라.

Retention 이 중요한 이유는 검색광고등의 비용 지불을 통해 새로운 고객을 Acquisition 하는 비용보다 저렴하기 때문이다.

자신의 서비스에 접근하는 고객을 데이터 측정/분석 (Google Analytics 등 이용) 을 통하여 여러 고객 세그먼트로 분리하여 각 세그먼트별로 다른 마케팅 접근을 해야 한다. 고객 데이터를 분석하고 도출된 객관적인 자료를 근거로 고객들을 분류할 줄 알아야 한다.

현재 프라이머 엔턴십에서 랜딩페이지를 작성하고 고객 데이터를 분석하는 과정을 진행하는 이유 중 하나가, 창업가의 직관이 아닌 객관적인 데이터를 근거로 한 분석/판단을 경험하기 위함이다. (랜딩페이지 진행의 다른 목적은 제품 완성 후 개발해야 할 홍보페이지를 먼저 만들어 보는 것에 있다. 이를 통해 자신의 서비스에 대해 정말 정확히 알고 있는지 확인할 수 있고, 좀 더 날카롭게 고객에게 전달하는 가치를 다듬을 수 있다. )

Referral은 가장 적은 비용의 Acquisition 활동이다. 최근 활발한 소셜네트워크로 인해 쉬어진 측면이 있으므로 잘 이용해야 한다. Referral은 우리 서비스가 고객을 만족시키는지 여부를 확인할 수 있는 중요 지표로서, 아무나가 아닌 우리 서비스에 만족하는 고객에게 요청을 해야 한다.

마케팅 활동 중 할수록 닦을수록 걸레가 되는 마케팅에는 “홍보 / 이벤트 / 경품/ 리베이트” 가 있다. 이는 고객이 사용하는 서비스의 환경을 나쁘게 만드는 마케팅으로 고객이 무엇인가를 받는 것을 당연시 하게 만든다.

반면, 닦을수록 빛이 나는 마케팅에는 입소문이 있다. 물론 이것은 쉽지는 않지만 지향해야 할 마케팅 방법이다.

비지니스 모델은 갈고 닦을 수록 구체화 되고 영역은 좁아진다. 구체화된 영역 외 영역을 위해 파트너와 핵심역량이 중요하다.

QnA ) 단기적으로 회원수를 늘려 펀딩을 받으려는 스타트업도 여럿 있다. 오늘 교육에서는 많은 회원이 목표가 되어서는 안된다고 했는데 어떻게 이해하면 되나?

– 회원이 중요하긴 하다. 그러나 그것이 사업의  주가 되면 안된다. 설령 회원수를 늘려 펀딩을 받을 수 있다고 해도 그 사업의 회원은 진정한 고객은 아니다. (회원수 자체가 고객을 의미하진 않다) 그러한 사업은 결국 끝이 좋지 않을 것이라 생각한다.

권도균 대표님 이후로 씽크리얼즈 김재현 대표님과 박성환 님께서 인터넷/소셜 마케팅의 실제란 주제로 강연을 해주셨다.

씽크리얼즈 회사 소개를 제외한 김재현 대표님 강연을 요약하면 다음과 같다. (노트북 배터리가 소모되어 자세한 강연 내용을 기록할 수 없었다. 회사 소개는 이전 카이스트 APPIN 모임에서의 소개 블로그 참조.)

네이버 키워드 광고로 대중들의 검색 트랜드 확인이 가능하다.(가입 자체는 무료다)  이를 통해 현재 계획 중인 사업 또는 진행 중인 사업의 잠재고객들이 얼마나 되는지, 어떤 시장에 잠재고객들이 많을지 등을 파악할 수 있다. (현재는 웹 검색 자료만 제공됨. 모바일은 제외)

김재현 대표 본인도 이 서비스를 통해 사업 구상/방향등을 결정하는데 도움을 받는다고 한다 .

프라이머 엔턴십 2회 출신인 박성환님은 현재 씽크리얼즈에서 마케터로 활동 중이다. 네이버 키워드 광고 활용법에 대해 알려주셨다.

[북리뷰] 당신의 기업을 시작하라

< From Google Image Search >

프라이머 엔턴십 과정을 통해 읽게 된 도서 “당신의 기업을 시작하라 ” .

원서 제목은 The Art of the Start 로 실리콘밸리 벤처캐피탈 회사인 Garage Technology Ventures (홈페이지) 의 대표로 있는 Guy Kawasaki (위키피디아, 개인 블로그) 가 2004년에 출판한 도서이다. 현재 아쉽게도 국내에선 절판되어 중고서적 이외에는 구매가 어렵다.

이전에 가이 가와사키란 인물은 알지 못했는데 본엔젤스 강석흔 파트너님도 강연 중에 언급을 할 만큼 스타트업계에서는 이미 꽤 명망있는 인물인 듯 하다. 실제 프라이머 엔턴십에서 강조하는 내용들이 이 도서에 많이 녹아있다. – 도서를 읽어보라. 가이 가와사키를 느낄 수 있다.

예전에 읽었던 배기홍님의  <스타트업 바이블>  도서도 창업에 관심있는, 창업을 준비중인 예비 창업가에게 방법론적 메시지를 던져 주고 있지만 에세이 같은 느낌이 짙었던 것에 반해 – 스타트업 바이블도 좋은 책이다 –  이 책은 명확하게 지침서의 향기를 풍기고 있다. 목차만 봐도 그 점을 충분히 알 수 있다.

  1. 위대한 기업의 시작
  2. 포지셔닝의 기술
  3. 프레젠테이션의 기술
  4. 사업계획서 작성의 기술
  5. 홀로서기의 기술
  6. 인재 확보의 기술
  7. 자금조달의 기술
  8. 제휴의 기술
  9. 브랜드 창출의 기술
  10. 성과 창출의 기술
  11. 사회적 책임

실리콘밸리라는 배경에 기반하고 있어 우리나라 실정과는 다른 부분이 있겠지만, 옮긴이의 글처럼 이 책에서 제시하는 원칙들은 본질적인 것이기 때문에 그러한 차이가 큰 문제가 되지 않는다고 생각한다.

지침서이니 만큼 이번 북리뷰 포스팅에서는 자세한 내용 소개는 하지 않으려 한다. (별도의 포스팅으로 챕터 별 정리할 계획이다. 절판된 도서인 만큼 필요하다 본다.)

개인적으로 도입부에서부터 이 책은 뭔가 다름을 느꼈다. 마지막으로 그 부분을 인용하며 이번 포스팅은 마치겠다.

창업이나 기업가정신과 관련된 주제를 다루는 대부분의 책에서는 보통 당신이 정말로 새로운 조직을 시작할 준비가 되었는지 스스로에게 질문을 던지는 냉정한 과정을 제시하며 시작한다. 이 과정에서 일반적으로 자주 등장하는 질문들은 다음과 같다.

  • 당신은 급여가 적어도 오랜 시간 일할 수 있는가?

  • 당신은 거듭되는 좌절도 이겨낼 수 있는가?

  • 당신은 수많은 직원들에 대한 책임을 감당할 수 있는가?

하지만 사실 이런 질문에 미리 답을 하는 것은 불가능할 뿐만 아니라 별 의미도 없는 일이다. 누구나 호언장담하기는 쉽다. 하지만 무언가를 기꺼이 하겠다고 말했다고 해서 꼭 그것을 실제로 다 할 수 있는 것은 아니다.

중요한 것은 실제 상황에서 어떤 행동을 보이느냐 하는 것이지, 위와 같은 질문들에 대해서 지금 어떻게 답하느냐 하는 것은 아니다. 위의 질문에 대한 답은 당신이 훌륭한 아이디어를 떠올렸을 때 어떤 행동을 보일 것인지 예상하는 데는 별로 도움이 되지 않는다.

 분명한 사실은 누구든 실제로 기업을 시작하기 전까지는 아무도 그 사람이 기업가의 자질을 가지고 있는지 알 수 없다는 점이다. 또한 어떤 경우에는 기업을 시작한 이후에도 그것을 쉽게 알 수 없다. 그러므로 당신이 어떤 새로운 기업을 시작하기에 앞서, 스스로에게 물어볼 질문은 단 하나면 된다. 그것은 바로 다음과 같은 질문이다.

“나는 세상을 바꿀 ‘의미’를 만들어내고 싶은가?”

프라이머 엔턴십 1박 2일 워크샵 – 비지니스 모델 작성

1박 2일 일정으로 영등포 하이서울유스호스텔 에서 진행된 프라이머 엔턴십 워크샵.

이번 워크샵은 20개 참여팀이 각 팀별로 핵심만 담은 비지니스 모델 완성을 목표로 진행되었다.

이번 포스팅에서는 워크샵 프로그램 중

  • 본엔젤스 강석흔 – “훈”이 아님 –  파트너께서 강연하신 “사업계획서 작성 강의” 와
  • 프라이머 권도균 대표께서 진행하신 “Business Model Canvas 및 Landing Page” 강연

에 대해 개인적으로 인상 깊었던 내용을 간단히 정리코자 한다. (워크샵 대부분의 시간은 각 팀별로 강연 내용을 바탕으로 한 비지니스모델 캔버스 / 랜딩페이지 작성 및 결과물 발표가 차지하였다.)

1. 사업계획서 작성 강의 by 강석흔 파트너 (본엔젤스 벤처파트너스)

강석흔님께서는 본엔젤스에서 CEO (Chief  E-mail Officer)를 담당하신다. 일반 벤처캐피탈에서는 아무런 인맥없이 순수 이메일을 통한 사업 투자 유치 검토 요청을 받지 않지만, 본엔젤스는 창업자들이 순수 이메일을 통해 사업계획서를 제출할 수 있다고 한다. 이렇게 이메일을 통해 본엔젤스로 보내진 많은 양의 사업계획서 – 보통 월 50~60 건, 최근 틱톡 인수 이후 월 150건 정도로 증가 –  검토가 강석흔님 역할 중 하나이다.

강석흔님께서 사업게획서 참고 자료로 해외 VC 사이트 를 알려주시며 이 중 핵심은 “자신의 사업이 요약된 첫페이지” 라고 강조하셨다. – 사업계획서 작성 참고 자료는 다양하다. 프라이머에서도 권장하는 사업계획서 양식 이 있고, 가이 가와사키의 도서  “당신의 기업을 시작하라” 에서도 하나의 챕터를 할당하여 잘 설명하고 있다. 언급한 사업계획서작성 참고 자료들은 서로 비슷한 내용을 담고 있다.

자신의 사업을 요약을 하기 위해서는 가지를 쳐야 한다. 가지를 치다 보면 핵심만 남게 되고 이 과정을 통해서 일의 우선순위도 분류할 수 있다. 이 부분이 정리가 되어야 엘리베이터피치 (Elevator Pitch)도 가능하다.

엘리베이터 피치라고 해서 정말 엘리베이터 또는 정해진 투자설명회 장소 라고만 생각하면 안된다. 창업자 입장에선 주위 모든 사람들이 투자자라고 생각해야 한다. 언제 어디서 만나든 자신의 사업을 설명할 수 있도록 연습이 되어 있어야 한다. 가능하면 10초, 30초, 1분, 5분 등 여러 상황에 맞게 자신의 사업을 설명할 수 있는 멘트를 작성하여 연습해야 한다. – 비디오 녹화 등 여러 시각으로 연습할 필요가 있다.

강석흔님의 경우 강연을 마치고 내려오면 주위에서 명함들을 건네는 일이 많은데, 무슨 사업을 하나요? 라고 물어보면 대답 못하는 사람들이 꽤 많다고 한다. 그러면 안된다. 창업자는 인생을 걸고 하는 것이다. 툭 치면 나와야 한다 .

이를 위해선 자신의 사업이 가지치기가 잘 되어 있어야 한다. 이는 사업 운영, 고객, 회사의 비전을 위한 일이다. 사업의 핵심을 도출하기 위해서 많은 시간을 들여 고민할 필요가 있고 이는 충분히 가치있는 일이다.

기타 사업계획서 작성을 위한 팁

  • 가능한 자료는 10장 분량의 파워포인트로 작성. 부가적인 설명은 Appendix 로 뺀다.
  • 본문내용에는 링크를 넣지 않도록 하자. 바쁜 투자자들은 링크를 누를 시간이 없다.
  • 투자자/고객 들이 궁금해 할 것 같은 정보는 기꺼이 제공하자.
  • 사업 요약 페이지 다음으로 중요한 페이지는 팀 구성원 페이지이다. 사업에 적합한 팀이 구성되었는가가 투자자가 보는 중요한 관점이다. (사업에 따라 개발, 마케팅 등의 중요도가 다를 수 있음)
  • 팀원 정보로는 학교/전공/경력/팀에서의 역할/ 병력사항(남자 경우) 등이 기본적으로 제시되면 좋다.
  • 투자 유치를 위해서는 성장산업이 사회적 기업보다 유리하다. 본 엔젤스 경우 회사가 투자리스크를 많이 감수하는 편이지만, 사업이 크게 성장할 가능성이 조금이라도 있어야 투자를 한다고 한다.
  • 텍스트만 들어 있는 것 보다는 이미지가 적절히 들어가는 것이 좋다 .

2. Business Model Canvas 및 Landing Page by 권도균 대표 (프라이머)

약 3주 전인 4/28 팀빌딩을 통해 팀이 구성되었고, 각 팀은 3주동안 이미 제출된 아이템을 기반으로 사업 아이템을 발전시켜나갔다. 이번 워크샵 전까지 각 팀에게 주어진 큰 과제는 1차 사업계획서 제출.

우리팀도 온라인 토론 및 몇 번의 오프라인 모임을 통해 사업에 대한 아이디어를 공유하고 세분화 시키는 작업을 진행하여 데드라인(5/13) 전에 1차 사업계획서를 제출하였다. 개인적으로 제출된 사업계획서가 아직 정리되지 않은 듯한, 산만(?)하다는 느낌을 가지고 있었고, 이러한 찝찝한 기분은 권도균 대표님의 다음과 같은 메시지를 듣고서야 해소되었다.

팀빌딩 당시의 사업 아이디어는 하나의 ‘점’ 이라 할 수 있다.  이 ‘점’ 은 3주간의 토론을 거쳐 하나의 ‘덩어리’가 되었다. 이제 비지니스 모델 캔버스 및 랜딩 페이지 작업을 통해 ‘덩어리’는 다시 하나의 ‘점’ 이 된다. 이 새로운 ‘점’은 처음의 ‘점’ 과는 달리 ‘좌표’를 가진 점이다.

우리팀이 숙제를 제대로 수행하지 못한 것 같다는 나의 개인적인 느낌은 특별한 것이 아니라 당연했던 것이다. 그러한 느낌은 잘못된 것이 아니며 오히려 과정을 제대로 밟아가고 있다는 것을 입증하는 것 같았다.

덩어리 중 불필요한 부분을 쳐내기 위한 도구 및 결과물로서 비지니스 모델 캔버스 및 랜딩 페이지 작업이 필요한 것이었다.

비지니스 모델 캔버스는 일전에 도서로 읽은 적이 있고 블로그로 정리한 적도 있었다. 프라이머에서 한국인 정서(?) 에 맞도록 비지니스 모델 캔버스를 개량 하였고, 비지니스 모델 캔버스 작성 작업은 그 바탕에서 이뤄졌다.  – 한국인 정서 부분이 이해가 잘 되지 않지만, 아래 캔버스는 좀 더 고객 중심에서 생각할 수 있도록 하는 것 같다.

< 비지니스 모델 캔버스 by 프라이머 >

비지니스 모델 캔버스에는 사업의 여러가지 아이디어 중 핵심적인 한 두개의 기능만을 선별해서 넣어야 한다. 이것이 덩어리가 점으로 수렴하는 과정이며, 여기서 선별된 핵심 가치가 표현되는 것이 랜딩페이지다.

  • 고객 : 논리적 고객 분류는 적합하지 못하다. (예시 : 20대 후반 미혼모)  구체적인 욕구를 지닌 고객을 정의해야 한다. 고객은 B2B, B2C, C2C  로 나뉠 수 있다.
  • 잠재 고객의 환경 : 고객은 하늘에서 갑자기 떨어지는 것이 아니다. 고객은 지금도 어딘가에서 존재한다. 그들이 존재하는 환경에서 그들이 느끼는 문제점을 파악하여 그 문제를 해결해 줄 수 있는지 자문해봐야 한다. 그것이 가능하다면 고객은 유사서비스에서 자연스럽게 우리의 서비스로 이동할 것이다.  – 유사 서비스 분석의 중요성
  • 문제점 : 문제점을 정의할 때는 과장하지 말자. 소소한 문제점이라도 해결된다면 고객들은 움직인다. “이런 것이 있으면 좋겠다” “사회와 인간을 계몽하기 위해” “뭔가 모르는 감성적 차별화” 는 적합하지 못하다. 고객이 느끼는 구체적인 문제점을 파악해야 한다. 다수의 사업계획서에서는 “고객들이 이런걸 좋아할거야” “다른 회사는 이래서 못해” “난 잘할 수 있어” 의 가설 삼단 논리 비약으로 시작한다. 유의하자. 매 단계마다 검증해야 한다.
  • 제안하는 가치 : 모호한 단어는 사용하지 말자. – 고객이 만족하는, 신뢰할 수 있는, 가치 있는 것을 제공하는, 싸고 좋은, 뛰어난, 쉽고 편하게, 차별화된 기능 등. 이러한 용어들은 결과를 평가하는데 사용되는 용어이다. 시작할 때 부터 본인이 자신을 평가한다면 결국 자기 최면에 빠지게 된다. 손에 잡힐 듯 구체화된 가치를 제안하라
  • 마케팅 : 마케팅 방법으로 온라인 검색/소셜/이벤트/홍보 등이 있다. 이중 이벤트/홍보는 가장 저질의 마케팅 수단이다.
  • 파트너 : 자신의 아이템에 집중해라. 자신의 사업과 연관된 다른 사업들이 맘에 들지 않더라도 너그러이 용서하고 자신의 사업에만 집중해야 한다.
  • 핵심역량 : 제조, 인사, 기술, 마케팅, 지식혁신, 자본, 사람, 물류/구매, 기술 등이 핵심역량이 될 수 있다. 우리 사업만의 우위성 – Unfair Advantage – 이 무엇이 될지, 가지고 있는지 계속 고민해야 한다. 돈이 있어야 스타트업 할 수 있다란 말은 이치에 맞지 않는다.

랜딩페이지의 구성 요소는 다음과 같다. (참고 :  20+ Examples of Perfect Landing Page Design )

  • 검색엔진에 노출할 키워드/문장
  • 헤드라인 : 핵심만 표현
  • 컨텐츠 : 헤드라인 보고 남아 있는 고객에 대한 설득 작업, 3~4개 문장, 오타등의 오류가 없어야 함.
  • CTA (Call To Action) : Social Link , 이메일 등의 정보 입력 폼
  • Thank you 페이지 : 고객이 자신의 정보를 남기는 것에 대한 응답 페이지
  • E-mail Responder : 이메일을 통한 응답 페이지

앞에서도 언급했듯이 랜딩페이지는 고객에게 보여지는, 사업의 핵심 가치가 녹아있는 페이지로서 비지니스 모델이 정말 말이 되는지 확인 할 수 있는 지표가 된다. CTA 를 확인함으로써 고객의 반응을 확인할 수 있다.  만약 긍정적인 지표가 나오지 않는다면 비지니스 모델 캔버스를 재점검 하여 기존과는 다른 핵심 가치를 표현한 랜딩페이지로 고객의 반응을 재확인해야 한다.

랜딩페이지를 통해 사업의 가설등을 하나씩 검증함으로써, 고객 중심의 비지니스 모델을 완성할 수 있다.

거의 모든 스타트업들은 망한다. 그렇기 때문에 단계별 검증을 통한 실패를 체험함으로써 진화해 나가야 한다.

최근 랜딩페이지를 구축해주는 스타트업도 생겨나고 있다. 링크는 아래와 같다.

* update 2012/5/22 : 권도균 대표께서 프라이머 엔턴십 참가자들에게 전달한 메시지가 있습니다.  이번 포스팅 주제와 연관이 있기도 하고, 여러번 곱씹을 필요가 있어 덧붙입니다.

“제가 지난 강의때 이야기했지만 팀의 비즈니스 모델이 “좌표가 있는 하나의 점”이 될때까지 고민하고 논의하고 잘라내고 포기하는 작업을 한달간 하고 있습니다. 사실 이거 하나 제대로 하면 “사업은 쉬워요”. 제대로된 비즈니스 모델을 작성하는게 스타트업의 절반인데 사람들은 번쩍이는 아이디어에 너무 쉽게 “뿅”하고 반해서 현실로부터 멀어지며 어려운 길을 가지요.

팀들이 공통적으로 하는 실수는 여전히 “멋진 아이디어로 비즈니스를 덩어리로 만들고” 있는 것같습니다. 이것도 하면 좋겠고 저것도 하면 좋겠다는 아이디어가 있더라도 절제하시기 바래요.

아이디어는 우리 팀이 처음 하기로 했던 발상을 “구체적으로 실현하기위해 넘어야 하는 산들을 넘는데 필요한” 아이디어들에 집중하기 바래요. 이것 저것 잡다한 것을 모아서 구현해 놓는다고 핵심이 강화되지 않는다는 점을 염두에 두세요. 핵심을 강화하기위해 걸림돌을 제거하고 필요한 것들을 추가하는데 필요한 아이디어를 모으세요.

그래야 좌표가 있는 점이 될 겁니다.

“A”가 문제여서 이것을 “B”로 해결하기로 했다. 라고 비즈니스모델을 쉽게 말했지만 따지고보면 쉽지 않아요. A가 진짜 문제인지? 그것을 해결한다고 말한 B가 정말 그냥 되는 것인지? B를 이루는데 걸림돌은 없는지? 그 걸림돌을 제거하는 것은 무엇인지? B가 진짜 해결책인지? 등등 비즈니스 모델로 제안했던 “첫마디”에서 벗어나지 마세요.

C를 하면 좋겠어. A와도 같은 일이야, D가 있으면 뭔가 도움이 되지 않을까? 등등 간접적인 도움과 해결책을 자꾸만 가져다 붙여서 A/B가 오해려 복잡해 지지 않도록 하기 바래요.

A/B에만 집중하세요.”

 

“하나의 점을 만들지 못하는 원인이 타겟고객집단을 좁히지 못하는 이유때문이어요. 좁히면 너무 작은 집단이어서 기대에 차지 않는다고 불평하지요. 소수여서 마음에 차지 않는다 하더라도 그 집단에서도 일등하기 쉽지 않을뿐 아니라 일등하면 코스닥에 상장할 수 있는 규모일 가능성이 높아요. 또 작은 집단의 구체적인 문제를 해결해 주면 그들이 충성도 높은 핵심고객이 되어서 시장을 키우는데 도움을 줄거예요.

그러므로 별로 차별화되지 않는 기능을 이거저거 추가해서 대상을 넓히지말고 타겟했던 고객의 구체적인 문제를 해결하는데만 집중하기 바래요.

이게 스타트업이 해야 하는 일이어요.
들리는 사람만 들리긴 하죠!! “

마케팅 근시(Marketing Myopia)

< From Google Image Search >

Theodore Levitt 교수가 1960년 Harvard Business Review 에 기고한 마케팅 근시(Marketing Myopia)

“영원한 성장 산업이란 존재 하지 않는다. 근시안적 사고 – 제품 중심적 사고 – 를 가진 경영자가 운영하는 기업은  쇠퇴할 수 밖에 없다. 기업은 소비자  지향적 사고로 끊임없이 고객이 원하는 바를 탐구해야 하고,  그들에게 가치를 제공하는 것이 최우선이라는 생각으로 운영되어야 한다.”

이 논문이 쓰여질 당시, 산업 전반에 퍼져있던 소비자를 배제한 제품 중심의 기업 풍토를  꼬집고 있다. 다음과 같이 석유산업을 하나의 예로서 들고 있다.

“석유산업은 기업 영역을 석유 제품에만 두지 말고 연료 산업으로 의미를 확장하여 소비자에게 그에 걸맞는 가치를 제공해야 한다. 연료산업으로 영역을 확장하고,석유 대체품 개발 등 소비자에게 지속적인 가치 제공을 위한 활동을 석유산업이 주도해야 한다. 그렇지 않고 “석유”라는 제품에만 집중한다면 그 산업은 쇠퇴할 것이다.”

약 50년이 흐른 지금, 현재의 기업들은 어떨까?

진정 소비자에게 그들이 원하는 가치를 제공함으로써 기업의 의의를 다하고 있는가?

관련 링크

[자료] 사업계획서 양식

프라이머 엔턴십에서 알려준 스타트업을 위한 사업계획서 양식

마지막 슬라이드에 Business Model Canvas 가 한 장 들어가면 어떨까 생각해본다.

프라이머 엔턴십 창업 콘서트

4월 28일. 선릉역 넥슨 교육장에서의 열린 프라이머 엔턴십 프로그램 킥오프 모임. 본인도 엔턴십 참가자로 모임에 참석하였다.

킥오프 모임은 본엔젤스의 장병규 대표(사진 좌측 첫번째), 프라이머의 권도균(사진 좌측 두번째 ), 이택경(사진 오른쪽 두번째) 대표 세 분의 패널과 오이씨 장영화 대표님(사진 우측 첫번째)의 사회로 진행된 창업 콘서트로 시작되었다. 엔턴십 참석자들은 행사 시작 전, 포스트잇을 이용해 패널 분들께 전달할 질문지를 작성할 수 있었다.

본인이 창업 콘서트 중 트윗한 글들을 바탕으로, 세 분 대표님들의 좋은 말씀들을 정리하여 공유하고자 한다. (세 분의 말씀에 본인의 해석이 포함되었으므로 아래 내용은 실제 세 분의 대화 내용 및 의도와 정확히 일치하지 않을 수 있음을 알린다.)

  • 창업을 해야 하는 이유에 돈/성공이 첫번째 목적이 되어서는 안된다. 이는 현명한 의사결정을 방해한다. 진짜 목적은 경험이다. (만만치 않은 세상, 보잘것 없는 나의 능력 인식, 무림고수의 발견) 창업을 해본 사람은 겸손하다.  by 권도균
  • 프라이머의 엔턴쉽 프로그램은 인큐베이팅 프로그램 대비 교육적인 측면이 더강하다. 짧은 기간 안에 창업 경험을 부여하는 것이 목적이다.  by 이택경
  • 창업엔 단계가 있다. 단계별로 보면, 프라이머 엔턴쉽/인큐베이팅은 창업 경험 및 초기 위주. 투자는 2천정도. 본엔젤스는 VC 지원 단계. 보통 2억 전후로 투자.  본엔젤스는 투자 10개중 2~3개 성공하는 것이 목표. 연대보증은 없으니 열심히 남의 돈으로 사업하면 됨 by 장병규
  • 스타트업을 실패해도 뭔가를 남겨야 한다. 대부분이 실패하기 때문이다. 무엇을 남길지, 남길 수 있을지 지속적으로 고민해야 한다. by 장병규
  • 스타트업을 하면서 삶과 일의 균형을 찾는 것은 욕심이다. 주당 80~90시간 2년정도는 일만 해야함. 회사가 어느정도 자리가 잡히면 균형이 잡히지만 그것은 이미 스타트업을 넘어선 단계로 볼 수 있다. 삶이 우선이라 생각한다면 시작하지 말아야한다. by 장병규
  • 35세, 아내가 임신했을 때 창업을 혼자 시작. 계속되는 늦게 퇴근하여 일찍 나가는 패턴의 생활에서, 아내는 이런 생활이 언제 끝날지 모르는 것이 가장 힘들었다고 함. by 권도균
  • 세 분 모두 대학으로 다시 돌아가도 창업을 하시겠다고 한다. 특히 장병규 대표님은 젊었을 때부터 운동하는 습관을 좀 들여놓을 것이라고. 또한 자기 분야에 대한 집중성을 강조. 한 분야에 뿌리가 깊지 않으면 다른 분야로의 진출도 어려움.
  • 스타트업 위해 SW 관련 학과 진학과 MBA 진학중 어느것이 좋은가? MBA 는 스타트업과는 무관한 과정. 스타트업을 하고 도약할 떄 필요한 과정. 자신의 역할이 첨부터 개발자라로 정했다면 MBA는 오버헤드. 기회비용이 너무  높음 by 장병규
  • MBA 출신의 스타트업 성공한 사람은 찾아 보기 어려움. MBA 출신들은 제너럴리스. 제너럴리스트 보다는 스페셜리스트가 스타트업에 더 도움. 공헌할 수 있는 스페셜리스트가 되는 것이 중요. 학교 간판은 B급 시장에서나 먹힘 by 권도균
  • 경영학과 출신들은 스타트업에 독이 되는 경우도 있음. 경영학 전공자들 중 일부는 핵심보단 학문 지식 바탕으로 겉도는 얘기를 하는 경우도 경험했다고. by 이택경
  • 모든 사람이 창업을 해야 한다고 생각. 어차피 회사생활을 해도 40대 정도면 창업을 하게됨. 더욱이 기술발달에 따른 생명연장으로 오래 살게 되어 있음. 할거면 젊었을 때 시작하여 경험하는 것이 좋겠다. by 권도균
  • 모든 사람이 창업을 하는 사회가 바람직한 사회는 아니다. 사회적 측면에서 창업하는 사업과 그렇지 않은 사람 간의 균형이 필요함. 단 창업을 하면 자기 자신을 돌아보는 시간을 필연적으로 갖게 되고, 창업에 적합한 사람인지 자신의 길을 확실히 선택할 수 있게됨. by 장병규
  • 창업 성공 케이스 1)자신이 잘 아는 분야로의 도전. 2) 비지니스에 대한 감을 소유 3) 끈기 4)돈이 아닌 즐거움 추구 by 이택경
  • 스타트업은 실행력(기술력)  및 학습능력(매번 변화는 환경에 대한 대응) 이 필요. 창업팀은 다양한 구성원이 중요. 외향/내향, 엔지니어/고객관찰 등. 개성이 다른 구성원들은 다양한 시각 및 학습 능력 향상에 도움이 됨.  팀은 2~5명이 적정 by 장병규
  • 공동창업의 경우 의사결정 및 창업자 간의 갈등이 큰 이슈. 분란이 있는 경우 외부 어드바이저/투자자가 도움이 됨. 사전에 의사결정 방식을 미리 정해놓는 것이 중요. 단 그 방식이 명쾌해야 함. 그게 가위바위보라도 상관 없음 by 장병규
  • 성공과 유명해지는 것은 별개. 카카오톡도 아직 성공이라 보긴 어려움. 성공의 정의는 회사 크기보다 지속가능성에 더 초점. 모든 회사는 언젠가는 끝나게 되어있음. 지속가능한 구조를 어떻게 만들 것인가 꾸준한 고민이 필요. by 권도균

모든 사람이 창업을 할 필요는 없다. 스타트업은 결코 만만치 않다. 그래도  자신이 창업에 적합한 사람인지를 알기 위해서라도, 나중에 후회를 남기지 않기 위해서라도 스타트업은 도전할 가치가 있다고 생각한다. 이를 위해 무엇보다도 본인부터가 스페셜리스트로서 좋은 팀원의 역량을 갖추도록 노력해야 할 것이다.

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