[북리뷰] Test-Driven iOS Development

린 소프트 개발 실천법인 테스트 주도 개발(Test-Driven Development, TDD)을 iOS 개발에 적용해보기 위해 도서를 검색하던 중, 구글을 통해 무료로 eb00k을 다운로드 할 수 있었다. (다운로드 링크 , Amazon 링크)

번역서는 현재 국내에 없으며, iOS 앱 개발 중심의 TDD 도서 역시 국내에 아직 없다. TDD는 개발론으로 iOS 예시 도서가 학습에 꼭 필요하지 않지만, 본인처럼 iOS 및 TDD 초보자로서 iOS 앱개발과 TDD를 동시에 학습하고 싶은 사람에게 이 책을 추천한다. (영문이 부담되나 이해가 어려운 문장들은 예제 코드를 통해 어느 정도 이해할 수 있다.)

이 책에서 다루는 내용은 다음과 같다.

  • StackOverflow API 를 이용한 앱 개발 과정을 다룬다. 네트워크로부터 데이터(JSON)를 획득하여 Model을 만들고 화면에 표시하는 앱이다. 차후에 비슷한 구조의 앱 개발 시 템플릿으로 활용할 수 있을 것 같다.
  • Model Test -> Application Logic Test -> ViewController Test -> 통합테스트 순인 Bottom-Up 방식으로 진행된다. 대부분의 iOS 앱 개발도서들은 Interface Builder 를 이용한 UI 개발을 주로 다룬다. 하위 구조부터 설명이 잘 되어 있어 실제 앱 개발에 가까운 과정을 학습할 수 있다.
  • StackOverflow API 를 이용하므로 NSURLConnection 사용법을 학습할 수 있다.
  • 네트워크 응답을  delegate 를 이용하여 화면에 전달하는 구조를 학습할 수 있다. 예외 처리도 포함된다.
  • NSNotificationCenter , Introspection , Category 를 사용한다.
  • Mock객체와 delegate 중심의 테스트 케이스 작성을 학습한다.
  • 하나의 TableView 와 두 개의 TableDataSource 로 구성된 화면을 학습한다.
  • 소스 코드가 github에 공개되어 있다.

현재 간단한 앱 개발을 통해 TDD를 학습하고 있다. TDD도 익숙치 않고 iOS 앱 개발도 숙련되지 않아 테스트케이스 작성에 들어가는 수고가 낭비는 아닐까 생각이 들기도 한다. 더욱이 처음부터 완벽한 코드를 작성해야 한다는 집착을 여전히(?) 버리지 못하여 테스트 작성에 망설이는 것도 이런 생각을 부추기는데 한 몫 한다.

불필요한 SW Engineering이 개발자가 제품을 빠르게 만들지 못하는 원인을 제공한다는 글을 본 적이 있다. 본인도 개발자의 으뜸 능력은 안정적인 제품을 빠르게 만드는 것이라 생각한다. 익숙치 않은 개발법이 이를 어렵게 할 수 있지만, 익숙해진다면 TDD가 이를 도울 수 있다는 생각이다.

“클래스 하나를 추가하는데 주저하지 마라” 는 책의 메시지가 기억에 남는다.

 

Advertisements

[북리뷰] 스타트업바이블 2

배기홍님(twitter : @khbae) 의 <스타트업 바이블 2>. 바쁘다는 핑계(?)로 프로모션 때 도서를 받아뒀다가 추석에서야 책을 들었다. 역시나 전작 <스타트업 바이블> 처럼 단숨에 읽었다.

<스타트업 바이블> 과 전혀 다른 내용이라기 보다 “바이블”이라는 제목에 걸맞도록 내용을 체계적으로 보완하고 정리한 느낌이다.

본인이 스타트업에 관심을 갖고 처음 읽은 책이 <스타트업 바이블>이라 그런지 몰라도, 개인적으로 전작에서 사람 냄새랄까? 저자의 스타트업에 대한 애정이 더 느껴진다. 다만 그 당시 아쉬웠던 일목요연한 정리를 <스타트업 바이블2>가 잘 보완해주고 있다.

창업에 관심이 있다면 <스타트업 바이블> 및 <스타트업 바이블2> 모두 읽기를 권한다. 추가로 이 책에서도 언급하는 가이 가와사키의 <당신의 기업을 시작하라> 도 추천한다. (참고 :  [북리뷰] 스타트업 바이블 , [북리뷰] 당신의 기업을 시작하라)

전작에 비해 좋았던 점은 다음과 같다.

  • 39 계명의 책 구성
  • 구체적이고 상세한 뮤직쉐이크 경험 및 교훈
  • 한국과 실리콘 벨리 창업 환경에 대한 적절한 비교
  • 전작 <스타트업 바이블> 내용 중 생각이 바뀐 부분 명시

비록 제목은 스타트업 바이블이지만 책의 메시지가 비단 창업 뿐 아니라 삶에도 적용할 수 있다는 생각을 한다. 그런 측면에서 창업에 관심이 있는 사람만이 아닌, 삶을 적극적으로 살아가길 원하는 모든 사람이 독자가 될 수 있다.

  • 일단 저지르고 수많은 시행착오를 겪으면서 매일매일 새로운 사실을 배우는 거 자체가 창업이다.
  • 벤처 정신은 단순하게 인터넷 회사를 창업해서 돈을 번다는 좁은 의미가 아니다. 우리의 인생을 살아가는 자세다.
  • 창업자는 남이 안 된다고 하는 곳에서 가능성을 발견하고, 남이 도망갈 때 위험을 감수한다. 이런 삶의 방식은 모든 사람이 인생을 가치 있게 살려면 필요한 자세라고 한다.
  • 하루하루는 우리에게 스스로 발전할 새로운 기회를 제공한다. 기회를 놓치지 않으려면 우리는 지속해서 자신을 업그레이드 해야 한다. 마치 소프트웨어 개발 과정에서 베타 제품을 지속해서 수정/보완하는 것과도 같다.

이 책의 계명 중 으뜸은 “시작이 전부다, Just Do It” 이 아닌가 싶다. 이 책을 읽는 순간이 당신에게 시작일 수 있다. 많은 젊은이들이 이 책을 통해 대기업만을 목표로 하는 풍토에서 벗어났으면 한다.

마지막으로 스타트업 바이블 2의 39 계명을 적어본다.

  1. 시작이 전부다
  2. 벤처 현장은 대학 계급장이 필요없는 전장이다
  3. MBA 갈 돈으로 창업하라
  4. 사업계획서는 필요 없다
  5. 혼자 창업하지 말라
  6. 창업은 저렴하다 I
  7. 창업은 저렴하다 II
  8. 창업은 발명이 아니다
  9. 남 탓 말고 ‘나’를 보라
  10. 개발자와 동업하라
  11. 명품에는 명품 디자이너가 필요하다
  12. 벤처는 인재를 자양분으로 삼아 성장한다
  13. VC는 NO라고 말하지 않는다
  14. VC는 전지전능한 신이 아니다
  15. 벤처 투자는 태평양을 건너기 어렵다
  16. 태평양을 건너 실리콘 밸리로 오라
  17. 가족이 투자하겠다면 축복이다. 받아라
  18. 잠재적인 투자자는 온갖 행색으로 다가온다
  19. 투자는 최대한 많이 받아서 비상시에 대비하라
  20. 지분은 희석된다
  21. 라면 먹고 합숙하는 두 청년이 당신의 경쟁자다
  22. 특허는 기술 독점을 보장하지 않는다
  23. 빨리 똑소리 나는 MVP를 만들라
  24. 덜 분석하고 자주 실험하라
  25. 하나만 잘하라
  26. 프리미엄(Freemium)서비스로 미끼를 던져라
  27. 영업과 마케팅에 돈 낭비 말라
  28. 봉이 김선달이 마케팅을 해도 제품이 나쁘면 황이다
  29. 고객의 말을 듣고, 답하고, 문제를 개선하라
  30. 최고의 개밥 요리사는 개밥을 직접 먹는다
  31. 벤처 근성은 기본이다
  32. 직접 해보기 전에는 아무도 믿지 말라
  33. 매 순간 전력질주를 하면 장거리를 못 간다
  34. 소셜 미디어 인기가 밥 먹여주지 않는다
  35. 소셜 네트워킹은 초기에만 영양가 있다
  36. 팔 수 있을 때 (계산기를 두들겨보고) 팔라
  37. 창업자 엔진은 녹슬지 않는다
  38. 근근이 먹고 사느니 과감하게 실패하라
  39. Just Do It: 일단 저지르자

[북리뷰] 미래 시장을 잡는 독점의 기술

2005년 밀렌드 M. 레레 (Milind M. Lele) 가 출판한 도서 독점의 기술 (원제 : Monopoly Rules). 송영길 부가벤처스 대표님의 추천으로 알게된 책으로 송영길 대표님의 개인적인 사업 바이블이라 한다.

이 책은 독점을 새롭게 정의하고, 독점의 본질을 이해하며 독점의 영역을 찾을 수 있는 방법을 알려준다. 독점의 기회를 찾는 방법보다 독점의 특징에 대한 이해에 더 큰 비중을 두고 있고, 독점의 영역을 찾는 것은 매우 어렵지만 독점을 이해하고 찾으려는 노력이 있으면 가능하다 얘기하고 있다.

고객의 니즈와 수익성이 존재하는 시장을 독점이란 적절한(!) 단어로 설명하는 이 책은, 독자의 시각 – 시장을 바라보는 – 이 좀 더 명확해 지도록 도움울 준다.

책 마지막의 “쉴 새 없이 변화하는 세계에서 가장 치명적인 실수는 가만히 머물러 있는 것이다.” 는 대목이 인상적이다. 또한 역자 후기처럼 기업 측면이 아닌 개인 측면에서 자신의 전문성, 즉 독점을 차지하기 위하여 노력해야 한다는 말에 깊은 공감이 간다.

아래는 책 본문 중 개인적으로 기억했으면 하는 내용을 정리한 내용이다.

독점의 정의

일반적으로 독점은 부정적 의미를 함축한다. 전통적인 경제학 원론의 관점에서 바라볼 때 독점은 정부가 규제하지 않는 한 거대하고 비합리적이다. 정부가 규제한다면 거대하고 합리적이다.

그러나 이 책에서 재정의한 독점이란 규모가 더 작고 완벽하게 합법적이며 시장의 특정 영역, 때로는 매우 좁은 영역에 집중하는 것을 의미한다.

다시 말해 독점이란 한 기업이 이익을 남길 수 있을 만큼 충분한 기간 동안 소유할 만한 사업 영역이나 공간, 즉 충분한 기간 동안 소유할 만한 공간을 지배한다는 뜻이다.

독점과 성공의 관계

과거부터 지속적으로 높은 수익을 내는 기업의 공통점은 바로 독점에 있다.

원가절감, 품질개선, 브랜드 이미지 제고와 같은 지속가능한 경쟁우위(Sustainable Competitive Advantage, SCA )로 표현되는 많은 방법들은 기업의 진정한 성공 비결이 될 수 없다. 지속가능한 경쟁 우위를 확보해준다고 높이 평가받아온 이 방법들이 수익성을 보장해주지는 못한다는 뜻이다. 오로지 독점만이 기업의 수익을 보장해 줄 수 있다.

스타벅스는 지속가능한 경쟁 우위 중 아무것도 가지지 못했다. 성공의 비결은 언제 어디서나 동일하게 맛있는 커피에 대한 독점이다.

많은 전략가들이 저가 항공업체인 사우스웨스트 항공의 성공 비결을 다음과 같이 나열한다.

  • 저렴한 항공 비용, 동종의 비행기 사용에서 오는 직원 교육비 등의 절감, 이류 공항을 주로 이용함에서 오는 비용 절감. 간단한 요금 체계, 기내식 미제공 등.

위에 나열된 요소들은 원가 절감의 가치를 보여주는 모범 사례로 많이 언급된다. 그러나 위 내용들이 사우스웨스트 항공의 성공의 핵심 원인은 아니다.

사우스웨스트 항공은 저가 항공사로서 독점을 가지고 있을 때에만 성공적이었다. 위 나열된 내용은 저가 항공 독점을 확보하기 위해 사용하는 수단일 뿐이다. 독점이 없다면 사우스웨스트 항공은 무자비한 경쟁 속에서 원가 절감을 통해 항공료를 인하하는 데에서만 경쟁력을 찾으려 하는 그저 그런 저가항공사 중 하나일 뿐이다.

지속가능한 경쟁우위가 수익성을 높여 줄 수는 있다. 그러나 지속가능한 경쟁우위가 반드시 높은 수익성으로 귀결되는 것은 아니다. 독점이 있으면 경쟁우위가 없어도 수익을 낼 수 있다. 그러나 독점이 없으면 경쟁우위가 있어도 지속적으로 많은 돈을 벌 수가 없다.

지속가능한 경쟁우위는 수단이지 목적이 될 수 없다. 목적은 독점이다.

독점의 이해

독점을 충분한 기간동안 소유할 만한 공간으로 정의하였다. 독점이 의미가 있으려면 수익성이 있는 “소유할 만한 공간”을 높은 이익을 누릴 수 있을 만큼 “충분한 기간” 동안 지배할 수 있어야 함을 의미한다.

독점을 파악하는 한 가지 방법은 지배적으로 소유하고 있는 공간의 크기와 독점기간의 길이를 재는 것이다. 예를 들어 올림픽과 같은 큰 행사 근처에 집을 가지고 있다면 올림픽 기간동안 당신은 숙소로서 독점을 소유할 수 있다. 이 경우 독점은 규모도 작고 기간도 짧다.

독점을 구분하는 두 번째 방법은 지배적으로 소유하고 있는 독점공간과 독점기간을 명확하게 정의 내릴 수 있는지 여부를 알아보는 것이다. 소유하고 있는 공간이 모호한 회색지대인 경우가 있으며 독점기간도 언제 시작해 언제 끝나는지 불투명한 경우가 적지 않다.

마지막으로 독점이 어디에서부터 발생했는지, 독점의 원인이 무엇인지 파악함으로써 독점의 형태를 분류할 수 있다. 이러한 관점에서 독점은 자산독점과 상황 독점으로 분류할 수 있다.

1) 자신 독점 : 다음과 같이 세분화 된다.

  • 생산/유통 독점 : 생산과 유통을 완전히 장악했는가?
  • 상품 독점 : 기술력, 저작권, 독특한 상품을 보유하는가?
  • 브랜드 독점: 강력한 브랜드 이미지를 가지고 있는가?

2) 상황적 독점

상황적 독점은 특별한 시장, 특별한 수요, 특별한 시기, 특별한 입지가 딱 맞아떨어져 어떤 상품이나 서비스를 공급해줄 수 있는 유일한 기업이 되었을 때 나타난다. 이 경우는 경쟁 우위가 없어도 독점을 누린다.

상황적 독점을 소유하고 있는 기업은 특별한 브랜드나 유일무이한 제품, 또는 다른 어떤 내세울 만한 강점을 가지고 있지 않다. 이런 기업이 가지고 있는 것은 오로지 독점을 만들어준 상황 뿐이다. 스타벅스는 언제 어디서나 일관되게 맛있는 커피를 원하는 소비자들의 상황을 이용해 상황적독점을 차지하였다.

최근 경향을 보면, 자산 독점처럼 구체적인 공간에 근거하고 있는 독점들이 점점 더 치열한 경쟁적 압박에 직면하고 있다. 이런 독점기업들은 과거와 같은 수준의 매출액과 이익을 올리지 못한다. 반면 상황적 독점처럼 모호한 공간들은 더 오래 더 많이 이익을 낼 수 있는 독점의 기회를 창출하고 있다.

자산적 독점이 이처럼 효과를 발휘하지 못하게 된 원인은 극심한 경쟁을 특징으로 하는 신경쟁의 질서에 있다. 구체적인 자산은 모방 – 상품, 디자인, 기능, 기술등 – 이 너무 쉬어졌다. 자산적 독점으로 이루어진 영역은 누구나 침입하여 경쟁자가 될 수 있는 것이다.

반면 상황적 독점은 복잡하고 이해하기 어렵기 때문에 분간해내기가 쉽지 않다. 따라서 경쟁 업체가 쉽사리 모방하거나 공략하기 어렵다는 장점이 있다.

앞으로는 독점이 될 만한 ‘상황’을 발견하는 것이, 새로운 기술을 개발하고 새로운 제품을 만들어내고 강력한 브랜드를 구축하고 전체적인 비용을 줄이는 것과 똑같이 중요해질 것이다.

상황적 독점을 위해 필요한 것은 사람들이 원하는 것을 당신이 가지고 있고 다른 사람은 가지고 있지 않는 것이다. 그게 제품이든 서비스든 가격이 저렴할 필요도 없고 뚜드러진 특징을 가지고 있을 필요도 없고 대대적인 광고도 필요도 없다. 필요한 것은 단 하나 시장에 모습을 드러내 보이는 것이다.

독점의 변화

독점은 끊이없이 변화한다. 독점은 눈짝할 사이에 사라져 버린다. 이때 시장은 주도하는 기업이 없는 가운데 상품과 서비스와 기업들 사이에 치열한 경쟁이 벌어지는 범용 시장이 된다. 곧 시장은 새로운 독점이 모습을 드러낸다.

독점에 변화가 일어나는 이유는 산업과 경쟁자 그리고 고객, 독점을 만드는 이 세가지 요인의 역학관계가 변화하기 때문이다.

이 변화는 대게 빨르게 예상치 못한 방향으로 오게된다. 현 세대 이상 독점을 유지하기 위해서는 끊임없이 변화하고 바뀌는 환경에 적응해나가야 한다.

이를 위해서 독점을 변화시키는 세 가지 – 산업, 경쟁자, 고객 –  역학관계가 어떻게 변하는지 지속적으로 살펴보고 조사해야 한다.

  • 새로운 기술의 등장이나 규제상의 변화, 다른 구조적인 변화로 산업 역학이 바뀌고 있는가?
  • 새로운 경쟁자의 등장이나 기존 경쟁자의 몰락, 경쟁자의 급격한 전략 변화 등 경쟁자의 행동이나 태도가 변화고 있는가?
  • 인구 구조의 변화, 경제적 변동, 사회운동이나 문화운동으로 고객의 요구와 필요와 취향이 어떻게 변화는가?

이 세가지 역학구도 중 한 가지에서 변화가 나타났다면 어떻게 반응하고 대처할 것인지 방안을 고민하기 시작해야 한다. 두 가지에서 변화가 일어났다면 행동을 할 때이다.

독점의 지속

현실에서의 독점은 대게 규모가 작고 그리 분명하지도 명확하지도 않다. 그러나 이렇게 작은 독점공간이 대다수 기업들을 계속 존속할 수 있도록 해주는 수익원이라는 사실을 잊지 말라.

사업을 하고 있다면 자신의 독점이 어디에 위치하는지 연구해보아야 한다. 아래와 같은 질문을 던져보자.

  • 당신의 고객은 오직 당신만을 바라보는가?
  • 당신은 경쟁업체의 눈에 잘 띄지 않는가?  시장 사이에는 서로 넘나들 수 없는 분명한 경계선이 있으며 이 경계선은 변하지 않을 것이라는 생각이야말로 치명적인 착각이다. 수많은 경영자들이 잠재적인 경쟁업체의 출연에 대해 서로 활동하는 시장이 다르고 고객층이 다르다는 이유로 별다른 관심을 기울이지 않는다. 신생 기업 입장에서는 기존 기업들의 이런한 태도는 정말 다행한 일이다. 경쟁자가 당신의 존재를 눈치재지 못하고 있다면 당신이 독점 기회를 차지할 가능성이 높아진다는 것이다 .
  • 당신이 활동하는 시장의 바깥에 진정한 경쟁자가 있는가? 당신이 독점 공간을 소유하고 있다면 활동하고 있는 산업 내에는 실질적인 경쟁자가 없을 것이다. 당신의 진정한 경쟁자는 당신이 소유하고 있는 독점 공간의 밖에 있으면서 당신이 고객에게 제공하는 혜택을 완전히 다른 방법으로 똑같이 제공해줄 수 있는 기업이 될 것이다. 예를 들어 스타벅스의 경쟁자는 커피 대신에 선택할 수 있는 다른 대체 음료 판매점이다. 스타벅스가 허브차를 포함해 커피 이외의 음료들을 다앙햐게 판매하고 있는 것도 이때문이다.
  • 당신의 기업은 독점 기업처럼 가격을 결정할 수 있는가? 독점을 누리면 상대적으로 가격에 대해 자유롭다.
  • 가격결정권을 보유하여 높은 이익, 즉 ‘독점적 지대’를 누리고 있는가? 수익성은 독점 여부를 판단해주는 궁극적인 잣대이다.

선점하고 있는 독점을 쉽게 빼앗기는 원인은 다음과 같다.

  • 경쟁자의 모방
  • 경영진의 사업 특징 – 독점의 원인 – 오해 : 자신의 독점의 원천이 무엇인지 이해하는 것이 중요하다. 아멕스가 30년 이상 독점을 유지할 수 있었던 이유는 브랜드 때문이 아닌 이자 제한법에 따른 상황적 독점 때문이었다.
  • 산업, 경쟁자 그리고 소비자의 역학구도의 변화
  • 다른 영역으로의 한눈 팔기 (포지셔닝의 라인확장 오류와 비슷한 듯)
  • 경영진의 자기 만족, 시장의 변화 외면

경영진의 태만과 불찰로 독점이 허무하게 사라지는 경우도 있다. 이러한 독점을 뺴앗기지 않는 다섯가지 교훈은 아래와 같다.

  • 경쟁의 가능성을 코웃음치며 무시하지 마라.
  • 지금 가지고 있는 독점의 진정한 특징과 원천을 정확히 이해하라
  • 산업과 경쟁자, 고객의 역학구도에 맞춰서 항상 변화할 태세를 갖춰라
  • 독점의 공에서 눈을 떼지 말라 : 새로운 시장 확장 노력은 잘못된 것이 아니지만 이 때문에 소중한 독점을 보호하는데 소홀하다면 잘못이다. 무조건적인 판매량 증진은 지양해라.
  • 자기만족에 빠지지 마라 : 오만을 경계하라

독점의 발견

미래의 독점을 발견하는 것은 유전을 새로 발견하는 것과 같다. 마래의 독점을 찾을 수 있다는 보장은 어디에도 없다. 능력은 물론 행운이 필요하다. 미래의 독점을 찾는 데 행운이 필요한 것은 사실이지만 이 행운조차 준비된 사람에게만 다가온다는 사실을 기억하라.

미래의 독점을 계획하고 준비해서 발견하고자 한다면 어떻게 해야 할까? 먼저 새로운 독점이 생길 때 공통적으로 나타나는 조건들을 찾아야한다.

새로운 독점공간은 다음 세가지 조건이 모두 충족되는 상황에서 만들어진다. 따라서 독점공간을 발견하고자 한다면 다음 세가지 조건을 모두 만족시키는 상황이 어디에서 나타나고 있는지 살펴봐야 한다.

  • 새로운 요구 등장 : 무엇인가를 원하고 필요로 하지만 바라는 것을 시장에서 적절하게 제공받지 못하고 있는 고객층이 있어야 한다. 물론 이 고객층은 사업이 될 만한 규모를 갖춰야 한다.
  • 타성에 젖은 기존 기업 : 기존 기업이 새로운 필요를 충족시키지 못하거나 충족시킬 생각이 아예 없을 때 독점의 기회가 열린다.
  • 새로운 능력 : 기존 기업이 충족시키지 못하는 고객의 새로운 요구를 당신이 충족시킬 수 있을 때에야 독점의 기회는 당신 차지가 된다. 대게는 기존 기업의 방식이 아닌 새로운 방법을 찾아야 할 것이다.

위 세가지 조건 중 한 두가지는 기업 세계 어디선가 항상 존재하기 마련이다. 그러나 한 두가지 조건이 갖춰진 것만으로 충분치 않다. 세 가지 조건이 공존할 때 독점공간이 열리게 된다.

독점의 기회를 찾기 위해 아래 3가지 단계를 따르라.

1) 특정 산업 내부 혹은 주변에 존재하는 지금의 독점을 분석

이미 존재하는 독점을 탐구할 때 특히 유념해야 할 것은 현재의 독점이 가지는 핵심적인 믿음(가정)이 무엇인지 명화히 파악해야 내는 것이다 .

핵심적 믿음이란 기업이 고객의 행동을 바라보는 특별한 관점이다. 예를 들어 렌터카 업계의 핵심적 믿음은 “사람들은 여행할 때 차를 빌린다.” 이다.

핵심적 믿음은 기업이 당연히 해야 한다고 여겨지는 일이나 역할을 나타내기도 한다. 맥스웰 하우스의 핵심적 믿음은 “우리의 역할은 원두커피를 캔에 넣어 슈퍼마켓에서 판매하는 것” 이다.

때론 핵심적 믿음은 산업의 가치체계가 반영되기도 한다. 지난 미국 자동차 산업의 핵심적 믿음은 “소형차시장에서는 이익이 남지 않는다.”이다.

독점이 성공적일 수록 독점기간이 길고 핵심적인 믿음은 더욱 깊이 뿌리내려 단단하게 자리잡는다. 여기에 바로 위험 -기회-가 존재한다. 어느 순간 핵심적 믿음은 현실을 반영하지 못하게 된다.

따라서 어떤 산업에서 새로운 독점의 기회를 발견하고자 한다면 먼저 그 산업의 핵심적인 믿음이 무엇인지 분석하는 것이 좋다. 핵심적인 믿음을 파악하는 과정에서 산업의 약점, 즉 기존 기업들이 눈치채지 못하고 있는 약한 고리를 발견할 수 있는 통찰력을 갖게 될 것이다.

2) 산업, 경쟁자, 고객의 역학구도에서 새로 나타나는 변화를 찾아라

산업의 핵심적인 믿음을 파악했다면 다음 단계는 산업, 고객, 경쟁자의 역학구도에서 새로 나타나는 변화를 찾아내는 일이다.

이와 같은 변화는 독점을 하룻밤 사이에 무너뜨릴 수 있는 규모로 일어난다. 만약 다른 사람들보다 이런 변화의 힘을 단 하나라도 먼저 알아차릴 수 있다면 아주 수익성이 높은 새로운 독점을 창출해내는 기회를 갖게 된다. 예) 미국 SUV 추종의 변화 : 규제의 변화, 유가 상승, 정부의 SUV 세금 우대 금지 등의 변화

3) 신규 진입차처럼 생각하라

변화의 힘을 파악했다면 신규 진입자처럼 생각하라. 기회를 발견한 그 산업에 처음 발을 들여놓은 것처럼 원점에서부터 새로 생각하라. “기민하고 눈치가 빠른 신규 진입자라면 어디를 공략할까? 어디에 초점을 맞출까? 왜 거기에 주력하는 것일까?” 를 스스로 자문해보라.

기존 핵심적인 믿음을 뒤집어 보라. 기존 상식에 얽매이지 말고 다른 각도에서 그 산업을 바라볼 필요가 있다.

독점의 기회를 찾았다면, 찾은 독점이 진짜 독점인지 분석해야 한다. 다음과 같은 질문을 던져보라.

  • 찾아낸 독점 공간이 얼만나 큰가? 얼마나 오래 지속될 까?
  • 다른 기업이 이 독점공간을 차지하지 못하는 이유는 무엇인가?  예) 새로운 상품이나 서비스를 제공하는 드는 비용, 새로운 사무실을 개설하거나 새로운 생산설비를 갖추거나 마케팅을 하는데 드는 비용이 부담, 독점 공간에 진출하는 것이 기존 브랜드 이미지 또는 핵심 역량 – 이미 다른 영역의 제품 개발 중일 수도 – 의 가치를 훼손, 이 독점 공간에 가치가 없어서
  • 당신의 기업은 다른 기업들이 인식하고 있는 문제점과 장애물을 극복하고 그 독점 공간에 들어갈 수 있는가?

이 책에서 교훈을 한가지 뽑아낸다면 “경영자의 가장 중요한 책임은 미래의 독점공간을 발견하는 것이다.”

경영계에 있는 모든 사람들이 성공한 기업과 성공하지 못한 기업 사이에 차이가 있따면 성공한 기업은 성공하는 전략을 가졌고 성공하지 못한 기업은 성공하는 전략을 가지지 못했기 때문이라고 당연하게 생각한다. 그러나 그렇지 않다.

독점이 우선이고 전략은 그 다음이다. 위대한 경영자들은 어디에서 독점을 창출할 수 있고 그 독점이 어마나 오래 유지될 수 있으며 그 독점의 수익성은 얼마나 되는지 먼저 생각한다. 그런 다음에 가능한 큰 돈을 투자하지 않고 그 독점에 빨리 도달하기 위한 전략을 찾는다. 독점이 목표다. 전략은 단지 그 목표에 도달하기 위한 수단이자 그 기업을 목표로 이끌어주는 길일 뿐이다.

예를 들면, 델컴퓨터 마이클 델은 자신이 발견한 독점공간을 차지하는 방법으로 호율적인 공급망과 직판체제등과 같은 독자적인 전략을 개발한 것이다 .

제조업체들은 광고를 통해 브랜드를 키우면 충성스러운 고객층을 확보해 독점과 비슷한 정도의 이익을 올릴 수 있다고 믿는다. 이 전략은 유통업체가 지역마다 소규모 업체였을 때나 효력이 있다.이 상황에서는 소비자를 유인할 수 있는 강력한 브랜드가 필요했기 때문이다.

그러나 요즘처럼 유통업체가 대형화(월마트 )되면서 전국적인 체인점을 갖추게 된 날에는 어떨까? 소비재 제조업체의 매출 20%가 단 하나의 유통업체에서 일어난다. 이러한 상황에서는 제품 브랜드로 고객을 유인하는 방법으로는 독점 이익을 차지할 수 없다. 제품 브랜드가 고객을 유인해봤자 월마트의 매출만 조금 더 늘어날 뿐이고 제조업체의 마진은 여전히 축소압박을 받을 것이다.

새로운 독점으로의 이동

오늘날 비지니스 세계는 범용상품끼리 치열한 경쟁을 벌여야 하는 위험한 습지와 같다. 독점 공간은 이 습지에서 안전하게 발을 딛고 서 있을 수 있는 단단한 땅이라고 할 수 있다. 그러나 습지 안에 존재하는 단단한 땅도 끊임없이 잠식당하며 줄어든다. 경쟁자들이 건너와 땅의 상당 부분을 빼앗아 가버리기 때문이다.

이러한 상황에서 새로운 독점, 즉 건너뛰어 발을 디딜 수 있는 단단한 땅을 마련해 놓는 것이 좋다. 그러나 타이밍이 중요하다. 현재 독점 공간에 너무 집착하면 넘어갈 곳을 찾지 못한 상태에서 수렁으로 빠져들게 되고, 너무 일찍 넘어가면 당신이 믿었던 새로운 땅이 신기루일 수 있어서 문제가 된다. 이 경우 당신이 버린 땅은 이미 다른 사람들이 차지했을 것이다.

시나리오 플래닝(Scenario planning)은 시시각각 변하는 환경에서 미래의 잠재 위험과 보상을 파악하는 데 도움이 되는 유용한 기법이다. 우선 앞으로 산업과 경쟁자와 고객의 역학구도에 영향을 미칠 수 있는 핵심적인 요소들을 나열한다. 그 다음에 이러한 요소들이 상호작용하며 전개될 수 있는 다양한 방향을 생각해본다. 그리고 마지막으로 이런 조건들로 미래가 전개될 경우 산업에 어떤 일이 일어날 수 있는지 묘사하는 시나리오를 작성한다.

시나리오 플래닝은 전략을 수립하는 데 이정표로 사용할 수 있도록 미래에 대처할 수 있는 다양한 대얀을 마련하는 과정이다. 시나리오 플래닝은 통상 각기 다른 관점과 생각을 대변할 수 있는 여러 분야의 사람들이 팀을 꾸려서 수행해야 한다.

미래의 위험과 보상을 예측할 수 있는 또 다른 방법으로 미래 역설계가 있다.

시나리오 플래닝은 “미래에 어떤 일이 일어난다면 무엇을 어떻게 할 것인가” 인 반면 미래 역설계는 “내가 하고 싶은 일은 이런 것인데 이것이 현실화되려면 무엇이 일어나야 하는가” 라고 묻는 것이다.

미래 역설계에서는 갑자기 기적이 일어났다는 식의 논리적 비약이 있어서는 안된다.

미래 역설계를 시작하려면 먼저 지금부터 10년 후 당신의 산업과 당신의 기업이 어떤 모습으로 변해 있었으면 좋겠는지 구체적으로 생각해보라. 그리고 그 10년 후의 미래부로부터 현재로 거슬러오라. 10년 후에 원하는 미래가 어떻게 현실화될 수 있는지 자세히 묘사해보라.

미래를 역설계하며 이야기를 전개시킬 때는 두 가지 종류의 변곡점을 파악하는 데 초점을 맞춰야 한다. 하나는 시장에서 어떤 특별한 변화가 일어나기 전에 반드시 일어나야 하는 사건, 즉 인상적인 이벤트다. 다른 하나는 독점의 만화경이 당신이 상상하는 방향으로 돌아가는 계기가 되는 사건이나 변화, 흔히 트리거포인트라 불리는 결정적 순간이다.

미래를 역설계하는 이야기각 완성되면 당신은 중요한 후속작업에 들어갈 준비가 된 것이다. 후속 작업이란 당신이 바라는 미래를 현실화시키기 위해 당신의 기업이 언제 무엇을 해야 하는지 결정하는 것이다.

한가지 독점의 만화경이 가속도를 내며 빠르게 돌아갈 때 새롭게 창출되는 독점의 혜택을 누릴 수 잇는 내일의 승자는 현재의 시장, 현재의 사업모델, 현재의 전략에서 다음 시장, 다음 사업모델, 다음 전략으로 재빨리 이동할 수 있는 기업이 될 것이다.

[북리뷰] 마케팅 불변의 법칙

1993년 Al Ries 와 Jack Trout 가 집필한 도서 <마케팅 불변의 법칙>. 마케팅에 대한 접근 사상이 <포지셔닝>과 비슷하여 확인해 보니 저자가 같았다. <포지셔닝>은 고객의 인식에 포커싱을 하는 반면, <마케팅 불변의 법칙>은 전반적인 마케팅에 대해 다룬다.

책을 읽으면서 명확한 법칙에도 불구하고 실제로 적용은 상당히 어려울 수 있을 것 같다는 느낌이 들었다. 현재 이 법칙들을 지키고 있는 기업이 과연 몇이나 있을까? 마케팅 관련자가 아니라 잘은 모르겠지만 국내는 없을 것 같고, 해외 유명한 기업들도 과연 그럴까 의구심이 든다.

이 책은 제목처럼 22가지의 마케팅 불변의 법칙을 다룬다. 22가지는 서로 연관성을 가진다. 개인적으로는 책의 메시지 중 이미 성공하고 있는 기업이 아닌 사업을 준비하는 /시작하는 회사에 필요한 메시지는 아래와 같을 것 같다.

  • 마케팅은 제품이 아닌 인식의 싸움이다.
  • 다양해지기보다 한 곳에 집중해야 한다.
  • 미래에 대응할 수 있는 유일한 방법은 변화를 할 수 있는 융통성이다.

독서 중 트윗한 내용을 바탕으로 전반적인 책의 내용을 정리해보자.

  • 마케팅 전술은 계속해서 변하지만, 좋은 전략은 결코 변하지 않는다.
  • 불변, 그것은 결코 변하지 않는 것을 의미한다. 좋은 마케팅 전략이란 바로 그런 것이다. 원칙은 절대 변하지 않는다.
  • 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다. 마케팅은 그런 인식을 다루어가는 과정이다
  • 당신은 기발한 마케팅 프로그램을 세울 수는 있다. 그러나 절대 불변의 법칙들을 모른다면 그 중 어떤 법칙 때문에 당신이 실패하게 될지 알 수 없다.

1. 리더십의 법칙. 더 좋기보다는 최초가 되는 편이 낫다

  • ‘최초’라고 해서 무조건 성공한다는 이야기는 아니다. 시기 역시 중요하다. 또한 최초이긴 하지만 아무 쓸모없는 조약한 아이디어에 불과한 경우도 있다.
  • 최초 브랜드가 리더십을 유지할 수 있는 이유 중 하나는 그 이름이 해당 제품 모두를 대변하는 보통명사로 자리잡기 때문이다.새로운 영역에 브랜드를 최초로 소개할 생각이면 보통명사로 쓰기에 적합한 브랜드명을 채택하는데 신경쓸 필요가있다
  • 대부분의 회사들이 집중하고 있는 전략은 ‘더 좋은 제품’ 전략이다. 이 과정의 핵심은 소위 총체적 품질관리 라는 것이다. 불행히도 더 좋은 제품을 위한 벤치마킹은 실효를 거둘 수 없다. 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다

2. 카테고리의 법칙. 어느 영역에서 최초가 될 수 없다면, 최초가 될 수 있는 새로운 영역을 개척하라

  • 대서양 횡단 세번째 비행사는 여성으로 최초. 고가 수입맥주 시장을 보고 고가 국산 맥주시장을 생각함. IBM은 컴퓨터 시장에서 최초. DEC는 미니컴퓨터 시장에서 최초
  • 새로운 제품을 출시할 때 가장 먼저 자문해야 할 질문은 ‘경쟁사보다 어떤 점이 좋은가’ 가 아니라 ‘어떤 점에서 최초인가’이다. 이는 ‘이 신제품이 최초가 될 수 있는 영역은 무엇인가’로 바꿔말 할 수 있다
  • 소비자들은 브랜드라면 방어적 태도를 취한다. 회사마다 자기 브랜드가 더 좋다고 말하기 때문이다. 반면 영역에 관해서 소비자들은 마음의 문을 연다. 사람들은 ‘무엇이 새로운가?’에 관심을 갖지,’무엇이 더 좋은가’에는 별 관심이 없다.

3. 기억의 법칙. 시장에서 최초가 되기보다는 기억 속에서 최초가 되는 편이 낫다.

  • 시장에서 최초가 되는 것의 중요성은 기억 속에서도 최초가 된다는 전제 하에 그 진가를 발휘한다.
  • 불행히도 이 때문에 마케팅과정에서 빚어지는 모든 문제의 답이 ‘돈’이라는 인식이 조장되고 있다. 돈은 답이 아니다. 그럼에도 다른 어떤 인간활동보다 마케팅에 많은 돈이 낭비되고 있다.
  • 마케팅 노력 중에서 가장 무모한 것이 소비자의 기억을 바꾸려는 시도다.
  • 상대방은 당신을 일정 부류의 사람으로 분류해 자신의 기억 속에 저장시켜 버린다. 그 사람의 마음속에서 당신은 다른 사람이 될 수 없다.
  • 마케팅 관련자들은 ‘제품’이 마케팅 프로그램의 열쇠이며 제품의 장점여부에 따라 성패가 결정된다는 잘못된 전제를 마케팅 철칙이라 오인하고 있다. 이 때문에 제품을 시장에 내놓는 방법이 자연적으로도, 논리적으로도 잘못될 수 밖에 없다.

4.인식의 법칙. 마케팅은 제품이 아니라 인식의 싸움이다.

  • 우리는 각자의 눈을 통해 세상을 본다. 그 세상에 진실이 있다 해도 어떻게 그걸 알아볼 것인가? ‘진실’이란 어떤 전문가의 인식, 그 이상도 이하도 아니다. 여기서 전문가는 다른 사람 마음속에서 전문가로 인식된 어떤 사람에 불과하다.
  • 마케팅이 제품 싸움이라면 일본 자동차 업체 판매 순위가 미국,일본에서 동일할 것이다. 그러나 실제 그렇지 않다. 일본에서 혼다는 오토바이 업체로 소비자에게 인식되어있다. 대부분 사람들은 오토바이회사에서 자동차를 구매 하지 않는다.

5.집중의 법칙. 마케팅에서 가장 강력한 개념은 소비자의 기억 속에 하나의 단어를 심고 그것을 소유하는 것이다.

  • 가장 효과적인 단어는 단순하고 효용 지향적 단어다. 제품 속성/시장 요구가 복잡해도 둘 이상의 단어나 효용보다는 하나의 단어, 하나의 효용에 초점을 맞추는 것이 효과적이다. ‘더 안전한’ 자동차는 더 나은 디자인/기술을 함축하고 있다
  • 다른 사람이 소유하고 있는 단어를 가져올 수 없다.
  • 마케팅 핵심은 초점을 좁히는 것이다. 활동 반경을 줄이면 당신은 더욱 강해질 수 있다. ‘모든 것’을 좇으려다가는 결코 어느 ‘하나’의 대표가 될 수 없다.

6. 독점의 법칙. 소비자의 마음 속에 심은 단어를 두 회사가 동시에 소유할 수는 없다.

  • 마케터들을 유인하는 힘은 시장조사이다.조사 결과 사용자가 원하는 리스트 항목이 나오고, 막대한 돈을 투입하여 우리는 그것을 주고 있다는 광고를 한다.핵심은 시장조사는 다른 회사가 이미 그 단어를 소유하고 있다는 사실은 말해주지 않는다

7. 사다리의 법칙. 사다리의 어떤 디딤대를 차지하고 있느냐에 따라 구사할 전략은 달라진다.

  • 소비자의 마음 속에 최초로 입성하는 것이 핵심적인 마케팅 목표가 되어야 하지만, 그 일을 해내지 못했다고 해서 무조건 패하는 것은 아니다. 2위, 3위 브랜드가 구사할 수 있는 전략도 있다.
  • 사람들이 거의 매일 쓰는 제품은 사다리에 디딤대가 많다. 반면 구매빈도낮은 제품은 디딤대가 별로 없다. 개인적인 위상 관련 제품(자동차,시계 등)은 구매빈도가 낮아도 디딤대가 많지만 유쾌함이 없는 제품(타이어 등)은 디딤대가 극히 적다.
  • 소비자의 마음속 사다리에는 최대 7개 정도의 디딤대가 있다. 때로는 당신의 제품 사다리나 제품이 속한 영역의 크기가 작을 수 있다. 작은 사다리에서 첫 번째가 되는 것보다는 큰 사다리에서 세 번째가 되는 편이 나을 수 있다.

8. 이원성의 법칙. 장기적으로 볼 때, 모든 시장은 두 마리 말이 달리는 경주다

  • 오랜 시간을 두고 관찰하면, 마케팅 싸움은 대개의 경우 두 거물 – 신뢰가 쌓인 오래된 브랜드와 신생브랜드 – 사이에서 벌어지는 이파전임을 알 수 있다.
  • 만일 당신이 입지가 불안한 3위 자리에 있다면, 총력을 몰아 두 리더 브랜드를 공격해봤자 별 진전이 없을 것이다. 자기만의 수익성 있는 틈새시장을 개발하는 것이 더 좋은 일이다
  • 시장이 개발되는 초기에는 3,4위 자리도 매력적으로 보인다. 판매율이 증가하고, 새롭고 상대적으로 ‘순진한’ 고객들이 시장으로 들어온다. 그러나 시간이 지나면서 고객들은 아는 게 많아진다. 그 때부터 리더 브랜드를 원하기 시작한다.

9. 반대의 법칙. 당신이 2위 자리를 겨냥하고 있다면, 당신의 전략은 리더 브랜드에 의해 정해진다.

  • 레슬링 선수가 상대방의 힘을 역이용하는 것처럼 마케팅에서도 리더의 힘을 약점으로 돌려놓을 수 있다. 그러기 위해서는 리더의 핵심을 포착해 소비자에게 그 반대의 것을 제시해야 한다. 더 좋아지려 하지 말고 달라지려 노력해야 한다.

10. 분할의 법칙. 시간이 지나면서 영역은 나뉘어 둘 또는 그 이상이 된다.

  • 영역은 통합되지 않고 분할된다. – 제품 및 서비스 시장이 보다 구체적인 니즈를 목표로 세분화된다.
  • 컴퓨터의 경우도 메인프레임, 미니컴퓨터, 워크스테이션, 퍼스널컴퓨터, 노트북, 펜컴퓨터 등으로 나쥐었다. 맥주도 국산, 수입, 프리미엄, 대중, 라이트, 생맥주, 드라이 맥주 등으로 나뉠 수 있다.
  • 리더가 기존의 힘을 유지할 수 있는 방법은 각각의 신규 영역에 저마다 다른 브랜드를 붙이는 것이다. 많은 회사들이 한 영역에서 잘 알려진 브랜드 이름을 그대로 가져가 다른 영역에서 똑같이 사용하려고 드는 실수를 자행한다.
  • 시기 역시 중요하다. 새로운 영역의 기회를 이용하는데 너무 조급하게 굴어서는 안된다. 여건이 만들어질 때까지 일정 시간을 들여 기다릴 각오가 안 되어 있다면 소비자의 마음속에 최초로 들어가 앉을 수 없다.

11. 조망의 법칙. 마케팅 효과는 오랜 시간에 걸쳐 발효된다.

  • 할인행사는 단기적으로 볼 때 수익을 신장시키지만 장기적으로 볼 때, ‘정상가격’으로 상품을 사지 말라고 가르치는 격이 되어 수익 규모를 위축시킨다는 증거들이 나오고 있다.
  • 쿠폰, 할인, 세일이라는 이름의 어떤 형태든 이러한 마케팅 방식은 저렴하게 살 수 있을 때만 물건을 사라고 고객을 가르치는 격이다. 업체 입장에선 쿠폰 발급을 중단할 때 떨어지는 판매량을 벌충하기 위해 쿠폰을 발행하는 셈이다.
  • 라인 확장의 경우 단기적으로 볼 때 판매량의 증대를 보장한다. 그러나 장기적으로 볼 때, 라인 확장은 모母브랜드 혹은 다른 쪽 브랜드에 해를 입힐 수 밖에 없다. 예) 라이트를 붙이고 나온 여러 맥주 브랜드

12. 라인 확장의 법칙. 회사 내부에는 브랜드의 자신을 확장시키려는 거역하기 힘든 압력이 존재한다.

  • 좁은 의미의 라인확장이란, 성공적인 제품의 브랜드 명을 가져다 새로 소개할 신제품에 그대로 사용하는 것을 말한다. 듣기에는 아주 논리적이다.
  • 분명한 사실은 어떤 영역이건 리더 브랜드는 라인 확장을 시도하지 않은 브랜드다. 리더 브랜드의 브랜드명은 제품 그 자체다. 브랜드명으로 제품을 부르는데 어떤 제품인지 되묻는 사람은 아무도 없다.
  • 라인확장이 실효를 걷을 수 없다는 숱한 증거에도 불구하고 최고경영진이 라인 확장의 효과를 맹신하는 한가지 이유는, 단기적으로는 성공을 가져올 수 있다는 점이다.
  • 많을수록 적어진다. 적을수록 많아진다. 성공을 거두고 싶다면 당신은 소비자의 마음속 한자리를 겨냥해 그곳으로 초점을 좁혀야 한다.
  • 라인 확장은 쉽게 갈 수 있는 지름길이다. 이것의 해독제는 신규 브랜드 출시를 위한 자금과 시간을 투자할 수 있는 기업의 용기뿐이다.

13. 희생의 법칙. 무언가를 얻기 위해서는 무언가를 포기해야 한다.

  • 성공하고 싶다면 당신은 무언가를 포기해야 한다. 희생시킬 수 있는 대상은 제품 라인, 표적 시장, 부단한 변화가 그것이다.
  • 도대체 파는 물건의 종류가 많을 수록 더 많이 팔 수 있다는 이론은 어디에 적혀 있는 원칙인가? 성공하고 싶다면 제품 라인을 확장시킬 것이 아니라 축소시켜야 한다. 마케팅은 지품이나 서비스가 아니라 인식의 싸움이기 때문이다.
  • 비지니스 세계에는 크고 다양화된 만능가와 작고 집중된 전문가가 있다. 만일 라인확장과 다양화가 효과적인 마케팅 전략이라면 분명 만능가가 더 위세를 떨쳐야 한다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 만능가들 대부분은 어려움에 봉착해 있다.
  • 표적시장. 모든 사람에게 좋은 인상을 남겨야 한다는 생각은 또 어디에 적혀있는가? 코카콜라가 리더로 있던 시절 펩시는 10대를 표적으로 코카콜라를 많이 따라 잡을 수 있었다. 펩시는 나중에 표적 범위를 넓히려는 유혹을 이기지 못했다
  • 표적은 해당시장이 아니다. 다시 말해 마케팅에서 외견상 표적이 반드시 해당 제품의 실구매자일 필요는 없다. 말보로 광고의 표적은 남자 중의 남자 카우보이였으나 실제 시장은 모든 사람이었다.
  • 부단한 변화. 자기 위치를 꾸준히 유지해 갈 수 있는 가장 좋은 방법은 처음부터 그 위치를 바꾸지 않는 것이다.

14.속성의 법칙. 어떤 속성이든 반대되면서 효과적인 또 다른 속성이 존재하기 마련이다.

  • 리더에 맞설 수 있게 만들어주는 반대의 속성을 찾아야 한다. 이때 집중해야 할 단어는 ‘반대의’이다. ‘비슷한’은 전혀 소용없다. 경쟁자가 소유한 속성은 공유될 수 없다. 당신은 당신 나름대로 당신만이 소유할 단어를 찾아야 한다.
  • 코카콜라 (원조) – 펩시(젊음). IBM(큰, 막강한)- DEC(미니컴퓨터)
  • 속성 가치는 다 같지 않다. 다른 속성보다 고객에게 더 다가가는 속성이 있다. 그럼 (리더의 속성을 제외) 당신은 2위 속성을 취할 수 밖에 없고 더 낮은 시장점유율로 만족해야 하는가? 새로운 속성이 차지할 시장의 크기는 예측불허다.

15. 정직의 법칙. 스스로 부정적인 면을 인정하면 소비자는 긍정적인 평가를 내려줄 것이다

  • 소비자의 마음속에 들어가는 효과적인 방법 중 하나가 먼저 ‘부정’을 인정하고 그 다음에 ‘긍정’으로 바꾸는 것이다. ‘Avis는 2등밖에 안되는 렌터카 회사입니다’. 그럼에도 찾아가는 이유는 그들은 더 노력하고 있을 거라는 생각 때문.
  • ‘정직’은 상대방의 경계를 무장해제시킨다. 자신에 대해 털어 놓는 부정적인 발언은 뭐가 됐든 대번에 진실로 받아들여진다. 반면 자기 입으로 떠드는 긍정적인 발언으로 얻는 대가는 운이 좋아야 반신반의다. 특히 광고에서는 더 그렇다.
  • 정직의 법칙은 신중하게 기술적으로 사용해야 한다. 먼저 부정적인 면은 소비자의 마음 속에서 즉각적 동의를 얻어낼 만큼 널리 인식되어 있는 것이어야 한다. 부정을 인정한 후에는 재빨리 긍정으로 돌려 놓아야 한다. 정직은 사과가 목적이 아니다

16.단일의 법칙. 어떤 상황에서든 하나의 단일 행동만이 실제적인 결과를 창출한다.

  •  대개의 경우 경쟁자의 약점이 존재하는 곳은 오직 한 군데다. 바로 그곳이 돌격대의 전력을 집중시켜야 할 목표지점이다.
  • 코크는 뉴코크를 포기해야 ‘진품’이라는 개념을 부활시켜 펩시를 향해 무기로 휘두를 수 있다.
  •  하나의 단일 아이디어나 개념을 찾기 위해 마케팅 종사자들은 시장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알아야 한다. 싸움의 진창 속, 그 최전선까지 내려가야 한다. 그래서 무엇이 힘을 발휘하고, 무엇이 힘을 발휘하지 못하는지 알아야만 한다

 17. 예측 불가의 법칙. 경쟁자의 계획을 예측하지 못하면, 미래를 예측할 수 없다.

  • 경쟁자의 반응 예측 실패는 마케팅 실패의 주된 이유 중 하나다. 정확성과 상관없이 누구도 미래를 예측할 수 없다. 고로 마케팅 계획역시 그런 시도를 해서는 안된다. 예측불가능한 미래를 다룰 수 있는 유일한 길은 융통성있는 ‘변화’다
  • 트랜드를 추적하는 일이 예측 불가인 미래를 다룰 때 유용한 도구가 될 수 있는데 반해, 시장조사는 도움보다는 문제를 일으킬 소지가 더 크다. 시장조사는 미래가 아닌 과거를 측정하는 데 좋은 도구다

18. 성공의 법칙. 많은 경우 성공은 자만심을 낳고, 자만심은 실패를 낳는다.

  • 자만심은 성공적인 마케팅의 적이다. 마케팅이 필요한 것은 객관성이다.
  • 성공은 무분별한 라인 확장을 초래하는 결정적 요인으로 작용할 때가 많다. 하나의 브랜드가 성공을 거두면, 회사는 그 브랜드의 성공 이유는 무엇보다 ‘이름’에 있다고 생각한다. 그래서 즉시 그 이름을 갖다 붙일 또 다른 제품을 찾는다.
  • 사람들은 성공을 하면 객관성을 잃는 경향이 있다. 자기 자신의 판단력을 시장이 원하는 것으로 바꿔치기 해버리는 경우가 많다.
  • 마케팅은 하위직 임원에게 떠넘기기에는 너무나 중요한 책무다. 무수한 회의들을 쳐내라. 이야기를 중간관리자로부터 들을게 아니라 직접 나가서 둘러보라.

19. 실패의 법칙. 실패는 예상되고 또 받아들여져야 한다.

  • 많은 회사들이 문제를 버리지 못하고 고치려고 기를 쓴다. 회사 차원에서 더 나은 전략은, 실패는 되도록 빨리 인정해서 손실을 줄이는 것이다.
  • ‘준비’ , ‘발사’,  ‘조준’ 방식의 경영은 조준하기 전에 먼저 발사해서 빗나간 정도를 파악한 다음 다시 정확하게 조준하는 것이 기업 경영에 더 효과적일 수 있다는 의미다. 실패를 두려워 하는 개인 경력 중심의 구조에선 실행되기 어렵다.

20. 과장의 법칙. 상황은 언론에 나타난 것과 정반대인 경우가 많다.

  • 상황이 잘 풀려갈 때 회사는 ‘과장’을 할 필요가 없다. 과장이 필요한 경우는 대부분 상황이 여의치 않을 때다.
  • 과장의 본질은 신제품 성공 가능성을 암시하는데 있지 않다.기존 제품들이 조만간 폐기처분될 것임을 암시(예측)한다.이러한 예측 행위는 ‘예측 불가의 법칙’에 어긋난다.당신이 예측할 수 있는 유일한 대변혁은 이미 그 변화가 시작된 것들 뿐이다.
  •  2차세계대전 이후 헬리콥터의 과대선전이 있었다. 과연 지금 집집마다 차고에 헬리콥터가 들어 앉아 있는가? 신문의 1면은 잊어라. 미래에 대한 단서를 찾고 싶다면 뒷면에 난 작고 시시해 보이는 기사들을 눈여겨 보라.

21. 가속의 법칙. 성공적인 마케팅 프로그램은 유행이 아닌 트랜드를 기반으로 한다.

  • 유행이 바다에 이는 파도라면 트렌드는 조류다. 파도처럼 유행은 눈에 잘 보이지만 상승과 하락의 속도가 급하다. 조류와 마찬가지로 트렌드는 눈에 잘 보이지 않지만 장기적으로 갖는 힘이 매우 크다.
  • 기업은 유행을 트렌드로 착각하고 그에 대비하는 데만 주력한다. 그러다 결국 과도한 인력, 고가의 제조 설비, 성급한 유통 네트워크 구축이라는 문제에 봉착한다.
  • 현재 당신이 유행의 특징을 만족시키며 급성장하는 비지니스에 관련되어 있다면, 할 수 있는 최선은 그 유행의 기세를 꺽어놓는 일이다. 기세를 꺾음으로써 당신은 그 유행을 더 길게 연장해 트렌드처럼 바꾸어 놓을 수 있다.
  • 장난감 비지니스에서 인기 있는 장남감을 소유한 회사들은 모든 것에 그 장난감의 이름을 갖다 붙이고 싶어 한다. 그러나 그렇게 되면 유행은 절정에 올라 그 뒤로부터는 내리막길이다. 닌자거북이가 대표적인 예이다.
  • 반면, 바비 인형은 트렌드다. 첫 선을 보인 이후 다른 영역으로 상품화를 도모해 문어발을 뻗친 적이 한 번도 없다. 그 덕에 장기적인 트렌드가 되었다. 가장 성공적인 연예인은 출연을 자제하는 사람들이다. 여기저기 닥치는데로 출연하지 않는다.
  • 유행은 잊어라. 당신의 제품에 대한 수요를 장기적으로 유지해 가는 방법은 그 수요를 완전히 만족시켜주지 않는 것이다. 마케팅에서 가장 훌륭하고, 가장 많은 수익을 올릴 수 있는 방법은 장기적 트렌드에 올라타는 것이다.

22. 재원의 법칙. 충분한 자금 없이, 아이디어는 실행에 옮겨질 수 없다.

  • 세상에서 최고로 훌륭한 아이디어도 그것을 실행시킬 ‘돈’이 충분히 뒷받침되지 못하면 멀리 가지 못한다.마케팅은 소비자의 마음속에서 치러지는 전쟁이다. 그 마음 속에 들어가려면 돈이 필요하다. 그 마음 속에 머물기 위해 돈이 필요하다.
  • 부유한 회사는 재원의 법칙에 어떻게 접근해야 하는가? 충분히 쓰면 된다. 성공을 향해 가는 도중에 근검절약이란 있을 수 없다. 모든 수익을 마케팅에 재투자하면서 초기 2~3년은 새로운 수익을 바라지 않는다.

이 법칙들은 기존 기업 문화에 반기를 들고 있다. 불변의 법칙을 어긴다면 당신은 실패의 위험을 자초하는 격이다. 반면, 불변의 법칙을 기존 조직에 적용하려 할 때, 당신은 무시당하고 따돌림 당할지도 모른다. 인내심을 가져라

[북리뷰] 당신의 기업을 시작하라

< From Google Image Search >

프라이머 엔턴십 과정을 통해 읽게 된 도서 “당신의 기업을 시작하라 ” .

원서 제목은 The Art of the Start 로 실리콘밸리 벤처캐피탈 회사인 Garage Technology Ventures (홈페이지) 의 대표로 있는 Guy Kawasaki (위키피디아, 개인 블로그) 가 2004년에 출판한 도서이다. 현재 아쉽게도 국내에선 절판되어 중고서적 이외에는 구매가 어렵다.

이전에 가이 가와사키란 인물은 알지 못했는데 본엔젤스 강석흔 파트너님도 강연 중에 언급을 할 만큼 스타트업계에서는 이미 꽤 명망있는 인물인 듯 하다. 실제 프라이머 엔턴십에서 강조하는 내용들이 이 도서에 많이 녹아있다. – 도서를 읽어보라. 가이 가와사키를 느낄 수 있다.

예전에 읽었던 배기홍님의  <스타트업 바이블>  도서도 창업에 관심있는, 창업을 준비중인 예비 창업가에게 방법론적 메시지를 던져 주고 있지만 에세이 같은 느낌이 짙었던 것에 반해 – 스타트업 바이블도 좋은 책이다 –  이 책은 명확하게 지침서의 향기를 풍기고 있다. 목차만 봐도 그 점을 충분히 알 수 있다.

  1. 위대한 기업의 시작
  2. 포지셔닝의 기술
  3. 프레젠테이션의 기술
  4. 사업계획서 작성의 기술
  5. 홀로서기의 기술
  6. 인재 확보의 기술
  7. 자금조달의 기술
  8. 제휴의 기술
  9. 브랜드 창출의 기술
  10. 성과 창출의 기술
  11. 사회적 책임

실리콘밸리라는 배경에 기반하고 있어 우리나라 실정과는 다른 부분이 있겠지만, 옮긴이의 글처럼 이 책에서 제시하는 원칙들은 본질적인 것이기 때문에 그러한 차이가 큰 문제가 되지 않는다고 생각한다.

지침서이니 만큼 이번 북리뷰 포스팅에서는 자세한 내용 소개는 하지 않으려 한다. (별도의 포스팅으로 챕터 별 정리할 계획이다. 절판된 도서인 만큼 필요하다 본다.)

개인적으로 도입부에서부터 이 책은 뭔가 다름을 느꼈다. 마지막으로 그 부분을 인용하며 이번 포스팅은 마치겠다.

창업이나 기업가정신과 관련된 주제를 다루는 대부분의 책에서는 보통 당신이 정말로 새로운 조직을 시작할 준비가 되었는지 스스로에게 질문을 던지는 냉정한 과정을 제시하며 시작한다. 이 과정에서 일반적으로 자주 등장하는 질문들은 다음과 같다.

  • 당신은 급여가 적어도 오랜 시간 일할 수 있는가?

  • 당신은 거듭되는 좌절도 이겨낼 수 있는가?

  • 당신은 수많은 직원들에 대한 책임을 감당할 수 있는가?

하지만 사실 이런 질문에 미리 답을 하는 것은 불가능할 뿐만 아니라 별 의미도 없는 일이다. 누구나 호언장담하기는 쉽다. 하지만 무언가를 기꺼이 하겠다고 말했다고 해서 꼭 그것을 실제로 다 할 수 있는 것은 아니다.

중요한 것은 실제 상황에서 어떤 행동을 보이느냐 하는 것이지, 위와 같은 질문들에 대해서 지금 어떻게 답하느냐 하는 것은 아니다. 위의 질문에 대한 답은 당신이 훌륭한 아이디어를 떠올렸을 때 어떤 행동을 보일 것인지 예상하는 데는 별로 도움이 되지 않는다.

 분명한 사실은 누구든 실제로 기업을 시작하기 전까지는 아무도 그 사람이 기업가의 자질을 가지고 있는지 알 수 없다는 점이다. 또한 어떤 경우에는 기업을 시작한 이후에도 그것을 쉽게 알 수 없다. 그러므로 당신이 어떤 새로운 기업을 시작하기에 앞서, 스스로에게 물어볼 질문은 단 하나면 된다. 그것은 바로 다음과 같은 질문이다.

“나는 세상을 바꿀 ‘의미’를 만들어내고 싶은가?”

[북리뷰] 완전 초보를 위한 아이폰&아이패드 앱 개발 (2010년 출판)

iOS 개발 공부를 해보자 결심한 후에 첫 참고서적으로 선택한 도서 “완전 초보를 위한 아이폰&아이패드 앱 개발”.

2010년 출판이라  iOS5 가 아닌 iOS 3.x 버전 기준으로 책이 쓰여져 아쉬운 부분이 있으나, 그래도 간단히 iOS 개발 맛보기로는 전혀 부족함이 없는 것 같다. – 참고로 iOS5 버전의 동일한 책이 출판되었는데 한국어 번역본은 아직 나오지 않은 것 같다.

많이 가볍지도 많이 무겁지도 않은 내용이라, 책 제목처럼 “완전 초보” 가 심도 있는 학습 전에 맛보기 단계에서 간단히 참고할 만한 책으로 적합하단 느낌이다. 책도 두꺼운 편이 아니라서 9개 예제를 따라하는데 그리 오래걸리지 않는다.

책 내용의 깊이가 그리 깊지 않아 굳이 이 책의 구매까지 추천하고 싶지는 않다. 근처 도서관에서 빌릴 수 있으면 빌리자. – 본인도 빌려봤다.-  일주일이면 따라하기 충분하다.

한가지 아쉬운 점은 ‘디버깅’ 관련 내용이 없다는 점이다. 초보자를 위한 도서답게 기본적인 디버깅 방법들이 기술되어, 예제에서 메모리 할당/해제 등을 확인할 수 있었으면 더 좋았을 것 같다. 어쩔 수 없이 이 내용은 다른 도서를 참고해야 할 것 같다.

본인도 완전 초보다. (프로그램 경험은 있지만 iOS 관하여는 그렇다). 일단 맛보기가 끝났으니 프로그램 언어(Objective-C) 등을 학습하며 이 책의 예제 소스 코드를 다시 컴토를 해 볼 생각이다. Objective-C  를 모르니 이해에 한계가 있다.

이 책을 보면서 2007년 Visual Studio 2005로 첫 프로그래밍에 발을 들여놓았던 기억이 떠올랐다. Visual Studio 사용법과 Windows Form 예제가 간략히 나온 도서를 봤던 기억이 있는데, 이 책도 Xcode 와 간단한 앱 예제로 이루어져 있어 편히 볼 수 있었다.

마지막으로 이 책의 소스코드 다운 및 비디오 학습을 제공하는 링크(저자 블로그)를 소개한다.

[북리뷰] 스타트업 바이블

< From Google Image Search >

미국에서 MusicShake 라는 스타트업을 운영하는 배기홍님(twitterID : @khbae)이 본인의 스타트업 경험담을 녹여낸 도서 스타트업 바이블.

기존 종이책의 ebook 버전 출판을 앞두고 저자가 일정기간 무료로 ePub 파일을 공개했을 때 다운 받아 놓았던 도서다.

저자는 스탠퍼드 대학 졸업 후 실리콘벨리의 작은 스타트업에서 첫 사회생활을 하였다. 닷컴버블 구조조정 여파로 국내 Microsoft 에서 직장생활을 하였으나 창업에 대한 열망으로 와튼MBA 진학을 결심하게 된다.

와튼스쿨 진학 후에 국내 벤처 MusicShake 창업자와 친분을 쌓은 후 MusicShake의 미국 진출을 주도하였고, 실리콘벨리 투자를 유치하여 현재까지 미국에서MusicShake 를 운영하고 있다. (참고로, MusicShake 는 2007년 TechCrunch 40 대회의 finalist 에 선정되었다. 아래는 대회 당시 Presentation 영상이다. MusicShake 위키피디아 링크)

이 책에서는

  • 투자자로부터 투자를 받는 방법 및 유의점
  • 투자금에 대한 운용 방법 : 엔젤투자자 투자금/ 프로토타입 개발,  Series A, B 투자금/제품 개발,  Series C 투자금/수익발생
  • 투자금과 지분에 대한 관계 : 투자 전 기업가치 + 투자금액 = 투자 후 기업가치, 투자기관의 지분율 = 투자금액 / 투자 후 기업가치
  •  인력 고용 및 인력 관리 등

스타트업 운영 전반을 다루지만, 개인적으로 인상적이였던 부분은 스타트업 창업3요소 에 대한 내용이다.

스타트업 창업 3요소는 다음과 같다.

  • 아이디어
  • 자본
  • 사람

자, 위 3가지 요소 중 두가지를 고르라면 무엇을 고르겠는가? ‘자본’ 과 ‘사람’ 이다.

그럼 ‘자본’ 과 ‘사람’ 중 하나를 고르라면 무엇을 선택하겠는가? 주저없이 ‘사람’을 선택해야 한다.

“뭐 죽이는 아이디어 하나만 있으면 뭐라도 할텐데…”  라는 얘기를 본인은 지인들과 자주 했었다.  포커스는 항상 ‘아이디어’ 였다. 아이디어가 무엇보다 중요한 요소인 줄 알았다. 아니 그렇게 느꼈다.

사업 아이템이라 할 수 있는 아이디어는 사업 중에라도 여러 번 바뀔 수 있다. 실제로 유연하게 아이디어를 변형할 수 있는 능력은 좋은 회사가 지녀여야 할 요소 중 하나다. 더욱이 아이디어는 좋은 사람들이 있으면 자연스레 모인다. 아이디어를 내는 주체가 사람인 것을 생각해보면 당연한 얘기다.

스타트업을 자기 자본으로 운영할 만큼 부유한 사람은 드물다. 그럼 투자자가 투자 할 때 가장 중요시 보는 것은 무엇일까? 아이디어도 물론 중요하지만 실제로는 팀(인력)이 1차 평가대상이라 한다. 실리콘벨리에서는 엔젤 투자자가 사람만 보고 투자를 결정하는 일이 드물지 않다고 한다. – 국내 엔젤투자자들의 활동 내역은 잘 모르겠으나, 프라이머, K-Startup 등 최근 많이 생긴 창업 도움 프로그램들이 일부 그 역할을 대신하고 있는 것 같다.

IT 기반의 스타트업의 경우 적정 인력은 2~4명으로 엔지니어가 중심이 되어야 한다. 프로토타입 및 제품이 나올 때까지 영업 ,마케팅 분야의 일 자체가 거의 없기 때문이다. 추가적으로 국내 스타트업의 경우, 글로벌 무대를 준비하기 위해서는 영어가 유창한 인력이 필요하다.

그럼 좋은 인재들을 어떻게 모을 것인가? 저자는 친구들과 함께 하는 것을 권하고 있다. 저자 역시 스탠포드 대학 및 와튼 MBA스쿨 수학의 가장 큰 이점은 학식이 아닌 동문 인맥으로 뽑고 있다. 이미 많은 것을 공유하고 있는 친구들과의 스타트업 운영은 많은 이점들이 있다.

중요한 점은 중요한 팀을 모으기 위해서는 본인부터 좋은 인재가 되어야 한다는 것이다. 자신이 어떤 역할을 수행할 지 판단하여 그에 대한 준비가 되어 있어야 한다.

저자 소개에서도 알 수 있듯이 이 책의 내용은 미국 벤처 문화를 기반으로 한다. 국내 그것과는 사뭇 다르다. 비록 현재 국내 벤처 문화 실정과 격차가 있는 곳에서의 경험담이라 할지라도, 누구에게서도 쉽게 들을 수 없는 창업가가 지녀야 할 태도 및 자세 그리고 실제 스타트업을 운영하면서 느꼈던 경험담들은 스타트업을 꿈꾸는 많은 이들의 갈증을 풀어주기에 충분하다.

국내에서의 벤처를 바라보는 부정적인 시각들은 현실적인 사회 문화를 그 이유로 꼽고 있다. 실패를 용납하지 않은 사회 분위기, 대기업 선호의 편향된 시각, 그리고 자신감 결여로 많은 사람들이 창업을 꺼려 하고 있다.

불가능한 여건에서 그 상황을 극복하며 자신이 하고자 하는 일을 실행에 옮기는 사람이 창업가이다.

이상적인 얘기로 들릴 수 있다. 그러나 국내에도 조만간 벤처 1세대 창업가들의 주도로 선진 벤처 문화가 자리 잡을 것이라고 믿는다.  지금 당장은 어렵고 실패하더라도 그 시점에서 새로운 도전을 해보고자 한다면, 지금부터라도 본인 스스로가 좋은 팀원이 될 수 있도록 준비를 해야 할 것이다.

인생은 본인 스스로가 결정해야 할 문제다. 현재 만족스럽게 회사 생활을 하거나 자신이 하고자 하는 일이 명확한 현재 학생들에게는 이 책의 메시지는 그리 중요치 않을 것이다. 그러나 불만을 갖지만 어쩔 수 없이 회사 생활을 하거나 혹은 앞날을 잘 모르겠는 학생들에게는 창업은 한번 고려할 만한 옵션이라 생각하고 그들에게 이 책을 권하고 싶다.

도전,용기 그리고 끈기만 있다면 개나 소나 할 수 있는 것이 창업이란다. 그러니 개나 소가 되보는 것도 젊은 날에 나쁘지 않은 선택이라 생각한다. 스타트업을 하면서 얻는 육체적, 정신적 스트레스를 나를 위해 일한다는 즐거움으로 이겨낸다면 값진 것을 얻어낼 수 있을 것이다.

책에서 인용한 글귀 하나 옮겨 적고, 이번 포스팅을 마친다.

“내 마음 속의 나침반을 신뢰하겠다. 나침반은 바람이 거세게 불고 하늘이 어두울 때도 틀리는 법이 없으니까.”  by  칼리 피오리나 (전 휴렉 팩커드 CEO)

[북리뷰] 포지셔닝

< from Google image search >

Jack Trout, Al Ries 가 쓴, 마케팅계의 바이블이라 일컬어 지는 도서 포지셔닝.

이 책의 장점은  메시지가 단순하고 명확하다 는 점이다.  마케팅의 ‘마’자도 모르는 본인으로서도 이해하기 어렵지 않았다 – 물론 단순함이 적용하기 쉬움을 의미하진 않는다. 또한 최근 발행본에서는 현재 상황에 맞는 코멘트가 책의 내용에 덧붙여져, 혹 한물간 내용으로 치부할 수 있는 독자의 심리까지 보완하고 있는 듯 하다.

책이 주고자 하는 메시지가 명확하다 보니 트윗 80개로 책의 내용이 간추려졌다.  Tweet Search Engine의 검색조건(“For”)에 “#포지셔닝” 을 기입하고 검색하면, 본인이 나름 간추린 책의 내용 80개를 확인할 수 있다. (80개 트윗 확인하는데 5분도 채 걸리지 않는다. 꼭 확인해 보길 권한다.)

이번 포스팅에서는 위 80개 중에서도 개인적으로 한번 더 간추린 내용을 기반으로 정리하고자 한다.

포지셔닝 전략의 도입 배경은 커뮤니케이션 과잉 사회로의 진입을 들 수 있다.

언론 매체, 상품의 증가로 인해 수많은 메시지가 난무하는 커뮤니케이션 과잉사회에서  고전 마케팅 방법 – 제품의 특징, 외형 등 상품 자체가 지닌 요소에 초점을 맞추는 방법 – 으로는 기업의 성공을 보장하기 어렵다. 이에 기업이 성공하기 위해서는 잠재 고객의 마인드에 하나의 포지션을 창조해야 한다는 포지셔닝 전략이 새로운 해법으로 등장하였다. 포지셔닝 전략은 제품 자체보다는 잠재 고객의 마인드에 제품이 어떠한 이름으로 자리를 잡을 것이냐에 중점을 두고 있다.

포지셔닝의 핵심 내용은 다음과 같다.

  • 포지셔닝은 잠재 고객의 마인드에 가치 있는 위치를 확보하기 위한 커뮤니케이션 방식이다.
  • 잠재 고객의 마인드에 최초가 되는 것이 최고의 포지셔닝 전략이다. 더 나은 것보다는 최초의 것이 되는게 더 낫다.
  • 당신 제품이 첫번째 라는 인식만 창출할 수 있다면, 첫번째가 아니더라도 성공할 수 있다.
  • ‘첫번째’ 가 아니라면 잠재 고객의 마인드에서 빈틈을 찾아라.
  • 고객의 마인드를 바꾸려는 것은 어리석다. 빈틈으로부터 새로운 포지션을 찾는 것이 더 가치있다.
  • 포지셔닝 시대에 당신이 내릴 수 있는 단 하나의 중요한 마케팅 결정은 바로 상품에 이름을 지어주는 일이다
  • 개명이 필요할 때 그러한 사고방식을 가로막는 주장은 언제나 같다. 이름이 문제가 아니라 상품/서비스/가격이 문제라는 것이다. 절대로 그렇지 않다. 상품/서비스/가격에 대한 인식이 문제인 것이다. 이름이 나쁘면 인식도 나빠지기 마련이다.
  •  보통 수준밖에 안 되는 상품이나 서비스라도 적절한 이름을 붙이고 적절한 포지셔닝을 실시하면 성공으로 이끌 수 있다고 믿는다. 그러나 대부분의 사람들은 상품이나 서비스의 질 자체가 중요할 뿐이라고 믿는다. 그렇지 않다.
  • 모든 것이 포지셔닝의 대상이 된다. 개인,상품,정치가는 물론이고 기업도 포지셔닝이 가능하다

책의 본문 중 개인적으로 보너스라 여겨졌던 부분은 “개인에 대한 포지셔닝“에 대한 내용이다. 자만심 경계,주변 상황을 살필 수 있는 관찰력과 그로부터 가치를 파악할 수 있는 판단력 그리고 결단있게 일을 진행할 수 있는 행동력의 중요성에 대한 메시지를 전달하고 있다.

  • 야심 많고 총명한 사람들이 장래가 불투명하다고 느낄 때 대게 어떤 행동 양식을 보이는가? 그들은 더 열심히 노력한다. 오랜 시간 더 열심히 노력함으로써 목표에 다가가려 애쓴다. 그러면 돈과 명성은 저절로 찾아든다는 것이다.  과연 그럴까?  틀렸다
  • 해볼 가치가 있는 일은 형편없이 하더라도 가치가 있는것이다. 해볼 가치가 없는 일은 애시당초 하지 말아야 한다. 해볼 가치가 있는 일은 늑장부리며 미루거나 완벽하게 할 수 있을 때까지 기다리면 자칫 기회를 놓칠 수 있다.
  • 명성과 부에 이르는 길은 자기 속에 없다는 것이 진리이다. 성공에 이르는 유일하고도 확실한 길은 자기가 이용할 말을 찾아내는 것이다. 자아가 강한 사람에게는 받아들이기 힘든 일인지도 모른다.
  • 첫번째로 탈 말은 회사다. 성장 가능성이 평균 이하인 회사에 몸를 묶어두는 경우는 나쁜 상황이다. 회사가 가망이 없다고 생각하면 새로운 회사를 찾아라. 평균 이상의 회사 – 대기업 -을 의미하는 것은 아니다.
  • 두번째 탈말은 상사다. 항상 주변 가운데서 가장 현명하고, 우수하고, 유능한 사람을 위해 일하도록 애써야 한다. 몇몇 사람들은 무능한 사람 주변에서 일을 하여 돋보이길 원한다. 항상 별을 향해 마차를 매두어라.
  • 세번째로 탈 말은 사업상의 친구다. 때때로 정기적으로 연락하고 지낼 필요가 있다.
  • 네번째로 탈 말은 아이디어다. 그러나 사람들은 그 자체로 훌륭하고 모두가 인정해주는 아이디어를 원한다. 그런 아이디어는 없다. 아이디어라는 말을 타려면 조롱이나 거부를 각오해야 한다. 기꺼이 시류를 거스를 용기가 필요하다.
  • 다섯번째로 탈 말은 신념이다. 다른 사람들과 그들의 아이디어에 대한 신념을 말하는 것이다. 스스로에게서 한 발 벗어나 외부 세계에서 행운을 찾는 것 또한 매우 중요하다,
  • 여섯번째로 탈 말은 자기 자신이다. 많은 사람들이 타보려고 애를 쓰지만 성공하는 경우는 극히 드믈다. 누구든 혼자 힘으로 사업이나 인생에서 성공할 수 있다. 그러나 결코 쉬운 일이 아니다.

20세기 등장한 포지셔닝 전략이 현대에도 – 물론 과거에도- 모든 상황의 진리로 통하지는 않을 것이다. 허나 기업이 고려할 만한 하나의 전략임은 분명한 것 같다.

개인적으로 Business Model에서 Customer Segments 와  Value Position 을 정의할 때 포지셔닝의 내용을 참고한다면, 성공할 확률이 높은 Business Model 을 구상할 수 있을 것 같다는 생각을 해본다.

[북리뷰] 웃음

20120302-161522.jpg

베르나르 베르베르의 책을 마지막으로 읽은 것은 약 10년 전인 군복무 시절로 기억된다. 그 당시 나는 독서를 해야한다는 기계적인 의무감으로 국민의 의무의 나날을 보냈다. 형식적인 독서로 백 권이 훌쩍 넘는 리스트를 만들 수는 있었지만 상대적으로 머리에 남는 것은 그다지 많지 않았다. 그러나 그 당시 베르나르 베르베르의 작품 대부분 – 개미, 상대적이며 절대적인 지식의 백과사전, 타나토노트, 천사들의 제국, 뇌 등 -을 섭렵할 정도로 그의 작품이 주는 재미는 여전히 기억 속에 남아 있다.

그의 최신작 ‘웃음’은 우연히 ebook을 통해서 접하게 되었다. 여전히 프랑스 이름을 가진 등장인물을 구분하는 것이 어려웠지만, 스토리 내에서 과거 작품을 추억하게 하는 내용은 베르나르 베르베르의 작품을 읽고 있음을 느끼게 해 주었다.

스포일러가 될 수 있음에 책의 내용을 언급하지는 않겠다. 한가지 아쉬운 점은 스토리가 마지막을 향해 치달으면서 긴장감,속도감 그리고 몰입도 등이 예전 작품 같지 않은 느낌을 받았다 – 독자인 나의 문제일 수도… 그러나 그의 작품은 여전히 탄탄하였고 후회스럽지 않았다.

[책리뷰] 비지니스 모델의 탄생 (Business Model Generation)

Amazon 비지니스 분야 40주 연속 1위 선정 도서 – Business Model Generation.

이 책은 기존 Business Model -가치를 창조하고 전파하여 수익을 내는 방법을 논리적으로 설명하는 설계도- 을 혁신하거나 또는 새로운 Business Model을 고안하는 방법(!!)을  일련의 순서로 설명하고 있다.

빽빽한 글씨로 가득한 구성일 것 같지만, 그림 중심의 간결한 설명으로 이루어져 있어 독자로서 읽는 데 전혀 부담을 느낄 수 없었다 – 부담 없이 읽기 쉬운 컨텐츠 구성은 이 책의 장점으로 꼽을만 하다. 또한 Google, Amazon 등 현대 실생활과 밀접한 사업들을 예시로 들고 있어 독자의 흥미를 유발하고 있다.

방법론을 다룬 책인만큼 각 스텝의 상세 내용은 별도의 포스팅으로 정리할 계획이다.  이번 포스팅에서는 간단히 책의 구성만 소개하겠다.

  • 1장. Canvas : 책 전역의 기본 바탕이 되는, Business Model 도구로서 고안된 Canvas 개념 및 설명
  • 2장. Pattern : 기존 잘 알려진 Business Model 을 5개의 그룹으로 분류, 각 모델에 대한 설명 – 세상의 모든 모델이 분류되었다 라기 보다는 최근에 많이 사용되고 각광받는 모델들이 대상이 된 듯 하다.
  • 3장. Design
  • 4장. Strategy : 3장과 4장은 아이디어를 구체화 하고 비지니스 모델을 강건히 하는 방법에 대한 설명
  • 5장. Process : 책 전반에서 설명되어진 내용을 기반으로  비지니스 모델 디자인 과정을 프로세스화 하여 재정리
책을 읽는데는 오랜 시간이 걸리진 않았으나, 명확하게 책의 내용을 습득하기 위해서는 실제 사례 적용 실습이 동반되야 할 것 같다.  본인도 책을 다시 한번 읽어보며 여러 케이스 -국내 모바일 메신저 사업, 커피 사업, 모든 직장인들의 수렴지인 치킨사업 등 – 에 적용을 해 볼 생각이다.
마지막으로 관련 사이트를 링크한다.
%d bloggers like this: