[북리뷰] 미래 시장을 잡는 독점의 기술

2005년 밀렌드 M. 레레 (Milind M. Lele) 가 출판한 도서 독점의 기술 (원제 : Monopoly Rules). 송영길 부가벤처스 대표님의 추천으로 알게된 책으로 송영길 대표님의 개인적인 사업 바이블이라 한다.

이 책은 독점을 새롭게 정의하고, 독점의 본질을 이해하며 독점의 영역을 찾을 수 있는 방법을 알려준다. 독점의 기회를 찾는 방법보다 독점의 특징에 대한 이해에 더 큰 비중을 두고 있고, 독점의 영역을 찾는 것은 매우 어렵지만 독점을 이해하고 찾으려는 노력이 있으면 가능하다 얘기하고 있다.

고객의 니즈와 수익성이 존재하는 시장을 독점이란 적절한(!) 단어로 설명하는 이 책은, 독자의 시각 – 시장을 바라보는 – 이 좀 더 명확해 지도록 도움울 준다.

책 마지막의 “쉴 새 없이 변화하는 세계에서 가장 치명적인 실수는 가만히 머물러 있는 것이다.” 는 대목이 인상적이다. 또한 역자 후기처럼 기업 측면이 아닌 개인 측면에서 자신의 전문성, 즉 독점을 차지하기 위하여 노력해야 한다는 말에 깊은 공감이 간다.

아래는 책 본문 중 개인적으로 기억했으면 하는 내용을 정리한 내용이다.

독점의 정의

일반적으로 독점은 부정적 의미를 함축한다. 전통적인 경제학 원론의 관점에서 바라볼 때 독점은 정부가 규제하지 않는 한 거대하고 비합리적이다. 정부가 규제한다면 거대하고 합리적이다.

그러나 이 책에서 재정의한 독점이란 규모가 더 작고 완벽하게 합법적이며 시장의 특정 영역, 때로는 매우 좁은 영역에 집중하는 것을 의미한다.

다시 말해 독점이란 한 기업이 이익을 남길 수 있을 만큼 충분한 기간 동안 소유할 만한 사업 영역이나 공간, 즉 충분한 기간 동안 소유할 만한 공간을 지배한다는 뜻이다.

독점과 성공의 관계

과거부터 지속적으로 높은 수익을 내는 기업의 공통점은 바로 독점에 있다.

원가절감, 품질개선, 브랜드 이미지 제고와 같은 지속가능한 경쟁우위(Sustainable Competitive Advantage, SCA )로 표현되는 많은 방법들은 기업의 진정한 성공 비결이 될 수 없다. 지속가능한 경쟁 우위를 확보해준다고 높이 평가받아온 이 방법들이 수익성을 보장해주지는 못한다는 뜻이다. 오로지 독점만이 기업의 수익을 보장해 줄 수 있다.

스타벅스는 지속가능한 경쟁 우위 중 아무것도 가지지 못했다. 성공의 비결은 언제 어디서나 동일하게 맛있는 커피에 대한 독점이다.

많은 전략가들이 저가 항공업체인 사우스웨스트 항공의 성공 비결을 다음과 같이 나열한다.

  • 저렴한 항공 비용, 동종의 비행기 사용에서 오는 직원 교육비 등의 절감, 이류 공항을 주로 이용함에서 오는 비용 절감. 간단한 요금 체계, 기내식 미제공 등.

위에 나열된 요소들은 원가 절감의 가치를 보여주는 모범 사례로 많이 언급된다. 그러나 위 내용들이 사우스웨스트 항공의 성공의 핵심 원인은 아니다.

사우스웨스트 항공은 저가 항공사로서 독점을 가지고 있을 때에만 성공적이었다. 위 나열된 내용은 저가 항공 독점을 확보하기 위해 사용하는 수단일 뿐이다. 독점이 없다면 사우스웨스트 항공은 무자비한 경쟁 속에서 원가 절감을 통해 항공료를 인하하는 데에서만 경쟁력을 찾으려 하는 그저 그런 저가항공사 중 하나일 뿐이다.

지속가능한 경쟁우위가 수익성을 높여 줄 수는 있다. 그러나 지속가능한 경쟁우위가 반드시 높은 수익성으로 귀결되는 것은 아니다. 독점이 있으면 경쟁우위가 없어도 수익을 낼 수 있다. 그러나 독점이 없으면 경쟁우위가 있어도 지속적으로 많은 돈을 벌 수가 없다.

지속가능한 경쟁우위는 수단이지 목적이 될 수 없다. 목적은 독점이다.

독점의 이해

독점을 충분한 기간동안 소유할 만한 공간으로 정의하였다. 독점이 의미가 있으려면 수익성이 있는 “소유할 만한 공간”을 높은 이익을 누릴 수 있을 만큼 “충분한 기간” 동안 지배할 수 있어야 함을 의미한다.

독점을 파악하는 한 가지 방법은 지배적으로 소유하고 있는 공간의 크기와 독점기간의 길이를 재는 것이다. 예를 들어 올림픽과 같은 큰 행사 근처에 집을 가지고 있다면 올림픽 기간동안 당신은 숙소로서 독점을 소유할 수 있다. 이 경우 독점은 규모도 작고 기간도 짧다.

독점을 구분하는 두 번째 방법은 지배적으로 소유하고 있는 독점공간과 독점기간을 명확하게 정의 내릴 수 있는지 여부를 알아보는 것이다. 소유하고 있는 공간이 모호한 회색지대인 경우가 있으며 독점기간도 언제 시작해 언제 끝나는지 불투명한 경우가 적지 않다.

마지막으로 독점이 어디에서부터 발생했는지, 독점의 원인이 무엇인지 파악함으로써 독점의 형태를 분류할 수 있다. 이러한 관점에서 독점은 자산독점과 상황 독점으로 분류할 수 있다.

1) 자신 독점 : 다음과 같이 세분화 된다.

  • 생산/유통 독점 : 생산과 유통을 완전히 장악했는가?
  • 상품 독점 : 기술력, 저작권, 독특한 상품을 보유하는가?
  • 브랜드 독점: 강력한 브랜드 이미지를 가지고 있는가?

2) 상황적 독점

상황적 독점은 특별한 시장, 특별한 수요, 특별한 시기, 특별한 입지가 딱 맞아떨어져 어떤 상품이나 서비스를 공급해줄 수 있는 유일한 기업이 되었을 때 나타난다. 이 경우는 경쟁 우위가 없어도 독점을 누린다.

상황적 독점을 소유하고 있는 기업은 특별한 브랜드나 유일무이한 제품, 또는 다른 어떤 내세울 만한 강점을 가지고 있지 않다. 이런 기업이 가지고 있는 것은 오로지 독점을 만들어준 상황 뿐이다. 스타벅스는 언제 어디서나 일관되게 맛있는 커피를 원하는 소비자들의 상황을 이용해 상황적독점을 차지하였다.

최근 경향을 보면, 자산 독점처럼 구체적인 공간에 근거하고 있는 독점들이 점점 더 치열한 경쟁적 압박에 직면하고 있다. 이런 독점기업들은 과거와 같은 수준의 매출액과 이익을 올리지 못한다. 반면 상황적 독점처럼 모호한 공간들은 더 오래 더 많이 이익을 낼 수 있는 독점의 기회를 창출하고 있다.

자산적 독점이 이처럼 효과를 발휘하지 못하게 된 원인은 극심한 경쟁을 특징으로 하는 신경쟁의 질서에 있다. 구체적인 자산은 모방 – 상품, 디자인, 기능, 기술등 – 이 너무 쉬어졌다. 자산적 독점으로 이루어진 영역은 누구나 침입하여 경쟁자가 될 수 있는 것이다.

반면 상황적 독점은 복잡하고 이해하기 어렵기 때문에 분간해내기가 쉽지 않다. 따라서 경쟁 업체가 쉽사리 모방하거나 공략하기 어렵다는 장점이 있다.

앞으로는 독점이 될 만한 ‘상황’을 발견하는 것이, 새로운 기술을 개발하고 새로운 제품을 만들어내고 강력한 브랜드를 구축하고 전체적인 비용을 줄이는 것과 똑같이 중요해질 것이다.

상황적 독점을 위해 필요한 것은 사람들이 원하는 것을 당신이 가지고 있고 다른 사람은 가지고 있지 않는 것이다. 그게 제품이든 서비스든 가격이 저렴할 필요도 없고 뚜드러진 특징을 가지고 있을 필요도 없고 대대적인 광고도 필요도 없다. 필요한 것은 단 하나 시장에 모습을 드러내 보이는 것이다.

독점의 변화

독점은 끊이없이 변화한다. 독점은 눈짝할 사이에 사라져 버린다. 이때 시장은 주도하는 기업이 없는 가운데 상품과 서비스와 기업들 사이에 치열한 경쟁이 벌어지는 범용 시장이 된다. 곧 시장은 새로운 독점이 모습을 드러낸다.

독점에 변화가 일어나는 이유는 산업과 경쟁자 그리고 고객, 독점을 만드는 이 세가지 요인의 역학관계가 변화하기 때문이다.

이 변화는 대게 빨르게 예상치 못한 방향으로 오게된다. 현 세대 이상 독점을 유지하기 위해서는 끊임없이 변화하고 바뀌는 환경에 적응해나가야 한다.

이를 위해서 독점을 변화시키는 세 가지 – 산업, 경쟁자, 고객 –  역학관계가 어떻게 변하는지 지속적으로 살펴보고 조사해야 한다.

  • 새로운 기술의 등장이나 규제상의 변화, 다른 구조적인 변화로 산업 역학이 바뀌고 있는가?
  • 새로운 경쟁자의 등장이나 기존 경쟁자의 몰락, 경쟁자의 급격한 전략 변화 등 경쟁자의 행동이나 태도가 변화고 있는가?
  • 인구 구조의 변화, 경제적 변동, 사회운동이나 문화운동으로 고객의 요구와 필요와 취향이 어떻게 변화는가?

이 세가지 역학구도 중 한 가지에서 변화가 나타났다면 어떻게 반응하고 대처할 것인지 방안을 고민하기 시작해야 한다. 두 가지에서 변화가 일어났다면 행동을 할 때이다.

독점의 지속

현실에서의 독점은 대게 규모가 작고 그리 분명하지도 명확하지도 않다. 그러나 이렇게 작은 독점공간이 대다수 기업들을 계속 존속할 수 있도록 해주는 수익원이라는 사실을 잊지 말라.

사업을 하고 있다면 자신의 독점이 어디에 위치하는지 연구해보아야 한다. 아래와 같은 질문을 던져보자.

  • 당신의 고객은 오직 당신만을 바라보는가?
  • 당신은 경쟁업체의 눈에 잘 띄지 않는가?  시장 사이에는 서로 넘나들 수 없는 분명한 경계선이 있으며 이 경계선은 변하지 않을 것이라는 생각이야말로 치명적인 착각이다. 수많은 경영자들이 잠재적인 경쟁업체의 출연에 대해 서로 활동하는 시장이 다르고 고객층이 다르다는 이유로 별다른 관심을 기울이지 않는다. 신생 기업 입장에서는 기존 기업들의 이런한 태도는 정말 다행한 일이다. 경쟁자가 당신의 존재를 눈치재지 못하고 있다면 당신이 독점 기회를 차지할 가능성이 높아진다는 것이다 .
  • 당신이 활동하는 시장의 바깥에 진정한 경쟁자가 있는가? 당신이 독점 공간을 소유하고 있다면 활동하고 있는 산업 내에는 실질적인 경쟁자가 없을 것이다. 당신의 진정한 경쟁자는 당신이 소유하고 있는 독점 공간의 밖에 있으면서 당신이 고객에게 제공하는 혜택을 완전히 다른 방법으로 똑같이 제공해줄 수 있는 기업이 될 것이다. 예를 들어 스타벅스의 경쟁자는 커피 대신에 선택할 수 있는 다른 대체 음료 판매점이다. 스타벅스가 허브차를 포함해 커피 이외의 음료들을 다앙햐게 판매하고 있는 것도 이때문이다.
  • 당신의 기업은 독점 기업처럼 가격을 결정할 수 있는가? 독점을 누리면 상대적으로 가격에 대해 자유롭다.
  • 가격결정권을 보유하여 높은 이익, 즉 ‘독점적 지대’를 누리고 있는가? 수익성은 독점 여부를 판단해주는 궁극적인 잣대이다.

선점하고 있는 독점을 쉽게 빼앗기는 원인은 다음과 같다.

  • 경쟁자의 모방
  • 경영진의 사업 특징 – 독점의 원인 – 오해 : 자신의 독점의 원천이 무엇인지 이해하는 것이 중요하다. 아멕스가 30년 이상 독점을 유지할 수 있었던 이유는 브랜드 때문이 아닌 이자 제한법에 따른 상황적 독점 때문이었다.
  • 산업, 경쟁자 그리고 소비자의 역학구도의 변화
  • 다른 영역으로의 한눈 팔기 (포지셔닝의 라인확장 오류와 비슷한 듯)
  • 경영진의 자기 만족, 시장의 변화 외면

경영진의 태만과 불찰로 독점이 허무하게 사라지는 경우도 있다. 이러한 독점을 뺴앗기지 않는 다섯가지 교훈은 아래와 같다.

  • 경쟁의 가능성을 코웃음치며 무시하지 마라.
  • 지금 가지고 있는 독점의 진정한 특징과 원천을 정확히 이해하라
  • 산업과 경쟁자, 고객의 역학구도에 맞춰서 항상 변화할 태세를 갖춰라
  • 독점의 공에서 눈을 떼지 말라 : 새로운 시장 확장 노력은 잘못된 것이 아니지만 이 때문에 소중한 독점을 보호하는데 소홀하다면 잘못이다. 무조건적인 판매량 증진은 지양해라.
  • 자기만족에 빠지지 마라 : 오만을 경계하라

독점의 발견

미래의 독점을 발견하는 것은 유전을 새로 발견하는 것과 같다. 마래의 독점을 찾을 수 있다는 보장은 어디에도 없다. 능력은 물론 행운이 필요하다. 미래의 독점을 찾는 데 행운이 필요한 것은 사실이지만 이 행운조차 준비된 사람에게만 다가온다는 사실을 기억하라.

미래의 독점을 계획하고 준비해서 발견하고자 한다면 어떻게 해야 할까? 먼저 새로운 독점이 생길 때 공통적으로 나타나는 조건들을 찾아야한다.

새로운 독점공간은 다음 세가지 조건이 모두 충족되는 상황에서 만들어진다. 따라서 독점공간을 발견하고자 한다면 다음 세가지 조건을 모두 만족시키는 상황이 어디에서 나타나고 있는지 살펴봐야 한다.

  • 새로운 요구 등장 : 무엇인가를 원하고 필요로 하지만 바라는 것을 시장에서 적절하게 제공받지 못하고 있는 고객층이 있어야 한다. 물론 이 고객층은 사업이 될 만한 규모를 갖춰야 한다.
  • 타성에 젖은 기존 기업 : 기존 기업이 새로운 필요를 충족시키지 못하거나 충족시킬 생각이 아예 없을 때 독점의 기회가 열린다.
  • 새로운 능력 : 기존 기업이 충족시키지 못하는 고객의 새로운 요구를 당신이 충족시킬 수 있을 때에야 독점의 기회는 당신 차지가 된다. 대게는 기존 기업의 방식이 아닌 새로운 방법을 찾아야 할 것이다.

위 세가지 조건 중 한 두가지는 기업 세계 어디선가 항상 존재하기 마련이다. 그러나 한 두가지 조건이 갖춰진 것만으로 충분치 않다. 세 가지 조건이 공존할 때 독점공간이 열리게 된다.

독점의 기회를 찾기 위해 아래 3가지 단계를 따르라.

1) 특정 산업 내부 혹은 주변에 존재하는 지금의 독점을 분석

이미 존재하는 독점을 탐구할 때 특히 유념해야 할 것은 현재의 독점이 가지는 핵심적인 믿음(가정)이 무엇인지 명화히 파악해야 내는 것이다 .

핵심적 믿음이란 기업이 고객의 행동을 바라보는 특별한 관점이다. 예를 들어 렌터카 업계의 핵심적 믿음은 “사람들은 여행할 때 차를 빌린다.” 이다.

핵심적 믿음은 기업이 당연히 해야 한다고 여겨지는 일이나 역할을 나타내기도 한다. 맥스웰 하우스의 핵심적 믿음은 “우리의 역할은 원두커피를 캔에 넣어 슈퍼마켓에서 판매하는 것” 이다.

때론 핵심적 믿음은 산업의 가치체계가 반영되기도 한다. 지난 미국 자동차 산업의 핵심적 믿음은 “소형차시장에서는 이익이 남지 않는다.”이다.

독점이 성공적일 수록 독점기간이 길고 핵심적인 믿음은 더욱 깊이 뿌리내려 단단하게 자리잡는다. 여기에 바로 위험 -기회-가 존재한다. 어느 순간 핵심적 믿음은 현실을 반영하지 못하게 된다.

따라서 어떤 산업에서 새로운 독점의 기회를 발견하고자 한다면 먼저 그 산업의 핵심적인 믿음이 무엇인지 분석하는 것이 좋다. 핵심적인 믿음을 파악하는 과정에서 산업의 약점, 즉 기존 기업들이 눈치채지 못하고 있는 약한 고리를 발견할 수 있는 통찰력을 갖게 될 것이다.

2) 산업, 경쟁자, 고객의 역학구도에서 새로 나타나는 변화를 찾아라

산업의 핵심적인 믿음을 파악했다면 다음 단계는 산업, 고객, 경쟁자의 역학구도에서 새로 나타나는 변화를 찾아내는 일이다.

이와 같은 변화는 독점을 하룻밤 사이에 무너뜨릴 수 있는 규모로 일어난다. 만약 다른 사람들보다 이런 변화의 힘을 단 하나라도 먼저 알아차릴 수 있다면 아주 수익성이 높은 새로운 독점을 창출해내는 기회를 갖게 된다. 예) 미국 SUV 추종의 변화 : 규제의 변화, 유가 상승, 정부의 SUV 세금 우대 금지 등의 변화

3) 신규 진입차처럼 생각하라

변화의 힘을 파악했다면 신규 진입자처럼 생각하라. 기회를 발견한 그 산업에 처음 발을 들여놓은 것처럼 원점에서부터 새로 생각하라. “기민하고 눈치가 빠른 신규 진입자라면 어디를 공략할까? 어디에 초점을 맞출까? 왜 거기에 주력하는 것일까?” 를 스스로 자문해보라.

기존 핵심적인 믿음을 뒤집어 보라. 기존 상식에 얽매이지 말고 다른 각도에서 그 산업을 바라볼 필요가 있다.

독점의 기회를 찾았다면, 찾은 독점이 진짜 독점인지 분석해야 한다. 다음과 같은 질문을 던져보라.

  • 찾아낸 독점 공간이 얼만나 큰가? 얼마나 오래 지속될 까?
  • 다른 기업이 이 독점공간을 차지하지 못하는 이유는 무엇인가?  예) 새로운 상품이나 서비스를 제공하는 드는 비용, 새로운 사무실을 개설하거나 새로운 생산설비를 갖추거나 마케팅을 하는데 드는 비용이 부담, 독점 공간에 진출하는 것이 기존 브랜드 이미지 또는 핵심 역량 – 이미 다른 영역의 제품 개발 중일 수도 – 의 가치를 훼손, 이 독점 공간에 가치가 없어서
  • 당신의 기업은 다른 기업들이 인식하고 있는 문제점과 장애물을 극복하고 그 독점 공간에 들어갈 수 있는가?

이 책에서 교훈을 한가지 뽑아낸다면 “경영자의 가장 중요한 책임은 미래의 독점공간을 발견하는 것이다.”

경영계에 있는 모든 사람들이 성공한 기업과 성공하지 못한 기업 사이에 차이가 있따면 성공한 기업은 성공하는 전략을 가졌고 성공하지 못한 기업은 성공하는 전략을 가지지 못했기 때문이라고 당연하게 생각한다. 그러나 그렇지 않다.

독점이 우선이고 전략은 그 다음이다. 위대한 경영자들은 어디에서 독점을 창출할 수 있고 그 독점이 어마나 오래 유지될 수 있으며 그 독점의 수익성은 얼마나 되는지 먼저 생각한다. 그런 다음에 가능한 큰 돈을 투자하지 않고 그 독점에 빨리 도달하기 위한 전략을 찾는다. 독점이 목표다. 전략은 단지 그 목표에 도달하기 위한 수단이자 그 기업을 목표로 이끌어주는 길일 뿐이다.

예를 들면, 델컴퓨터 마이클 델은 자신이 발견한 독점공간을 차지하는 방법으로 호율적인 공급망과 직판체제등과 같은 독자적인 전략을 개발한 것이다 .

제조업체들은 광고를 통해 브랜드를 키우면 충성스러운 고객층을 확보해 독점과 비슷한 정도의 이익을 올릴 수 있다고 믿는다. 이 전략은 유통업체가 지역마다 소규모 업체였을 때나 효력이 있다.이 상황에서는 소비자를 유인할 수 있는 강력한 브랜드가 필요했기 때문이다.

그러나 요즘처럼 유통업체가 대형화(월마트 )되면서 전국적인 체인점을 갖추게 된 날에는 어떨까? 소비재 제조업체의 매출 20%가 단 하나의 유통업체에서 일어난다. 이러한 상황에서는 제품 브랜드로 고객을 유인하는 방법으로는 독점 이익을 차지할 수 없다. 제품 브랜드가 고객을 유인해봤자 월마트의 매출만 조금 더 늘어날 뿐이고 제조업체의 마진은 여전히 축소압박을 받을 것이다.

새로운 독점으로의 이동

오늘날 비지니스 세계는 범용상품끼리 치열한 경쟁을 벌여야 하는 위험한 습지와 같다. 독점 공간은 이 습지에서 안전하게 발을 딛고 서 있을 수 있는 단단한 땅이라고 할 수 있다. 그러나 습지 안에 존재하는 단단한 땅도 끊임없이 잠식당하며 줄어든다. 경쟁자들이 건너와 땅의 상당 부분을 빼앗아 가버리기 때문이다.

이러한 상황에서 새로운 독점, 즉 건너뛰어 발을 디딜 수 있는 단단한 땅을 마련해 놓는 것이 좋다. 그러나 타이밍이 중요하다. 현재 독점 공간에 너무 집착하면 넘어갈 곳을 찾지 못한 상태에서 수렁으로 빠져들게 되고, 너무 일찍 넘어가면 당신이 믿었던 새로운 땅이 신기루일 수 있어서 문제가 된다. 이 경우 당신이 버린 땅은 이미 다른 사람들이 차지했을 것이다.

시나리오 플래닝(Scenario planning)은 시시각각 변하는 환경에서 미래의 잠재 위험과 보상을 파악하는 데 도움이 되는 유용한 기법이다. 우선 앞으로 산업과 경쟁자와 고객의 역학구도에 영향을 미칠 수 있는 핵심적인 요소들을 나열한다. 그 다음에 이러한 요소들이 상호작용하며 전개될 수 있는 다양한 방향을 생각해본다. 그리고 마지막으로 이런 조건들로 미래가 전개될 경우 산업에 어떤 일이 일어날 수 있는지 묘사하는 시나리오를 작성한다.

시나리오 플래닝은 전략을 수립하는 데 이정표로 사용할 수 있도록 미래에 대처할 수 있는 다양한 대얀을 마련하는 과정이다. 시나리오 플래닝은 통상 각기 다른 관점과 생각을 대변할 수 있는 여러 분야의 사람들이 팀을 꾸려서 수행해야 한다.

미래의 위험과 보상을 예측할 수 있는 또 다른 방법으로 미래 역설계가 있다.

시나리오 플래닝은 “미래에 어떤 일이 일어난다면 무엇을 어떻게 할 것인가” 인 반면 미래 역설계는 “내가 하고 싶은 일은 이런 것인데 이것이 현실화되려면 무엇이 일어나야 하는가” 라고 묻는 것이다.

미래 역설계에서는 갑자기 기적이 일어났다는 식의 논리적 비약이 있어서는 안된다.

미래 역설계를 시작하려면 먼저 지금부터 10년 후 당신의 산업과 당신의 기업이 어떤 모습으로 변해 있었으면 좋겠는지 구체적으로 생각해보라. 그리고 그 10년 후의 미래부로부터 현재로 거슬러오라. 10년 후에 원하는 미래가 어떻게 현실화될 수 있는지 자세히 묘사해보라.

미래를 역설계하며 이야기를 전개시킬 때는 두 가지 종류의 변곡점을 파악하는 데 초점을 맞춰야 한다. 하나는 시장에서 어떤 특별한 변화가 일어나기 전에 반드시 일어나야 하는 사건, 즉 인상적인 이벤트다. 다른 하나는 독점의 만화경이 당신이 상상하는 방향으로 돌아가는 계기가 되는 사건이나 변화, 흔히 트리거포인트라 불리는 결정적 순간이다.

미래를 역설계하는 이야기각 완성되면 당신은 중요한 후속작업에 들어갈 준비가 된 것이다. 후속 작업이란 당신이 바라는 미래를 현실화시키기 위해 당신의 기업이 언제 무엇을 해야 하는지 결정하는 것이다.

한가지 독점의 만화경이 가속도를 내며 빠르게 돌아갈 때 새롭게 창출되는 독점의 혜택을 누릴 수 잇는 내일의 승자는 현재의 시장, 현재의 사업모델, 현재의 전략에서 다음 시장, 다음 사업모델, 다음 전략으로 재빨리 이동할 수 있는 기업이 될 것이다.

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